You never know what you can do until you try.

온 세상 사람들이 열광하는 축구는 다양한 리더십 요소를 포함하고 있다. 특히 주장,코치, 감독은 각 리더가 갖추어야 할 여러 자질을 잘 보여준다. 주장은 현장에서 팀원을 통솔하는 자질을, 코치는 직원을 교육하는 자질을, 감독은 한 팀을 제대로 이끌어 나가기 위한 자질을 갖추어야 한다. 좋은 선수가 포진하면 명문 구단이 되듯, 뛰어난 리더가 있으면 뛰어난 조직이 될 수 있다.

주장
상하를 연결하는 중간 관리자
좋은 주장은 통로와 완충 장치, 두 가지 역할을 아울러 하는 중개인이다. 주장은 선수들과 클럽 경영진 사이에 위치하고 있다. 그러므로 늘 편안할 수 없는 자리다. 주장의 첫째 역할은, 상하를 이어 주는 통로가 되는 것이다. 이쪽에서 저쪽으로 메시지를 옮기고, 이해한 뒤 설명하며, 팀에서 전력상 중요한 선수들을 교육하고, 경기장의 분위기를 벤치로 전달하기도 한다. 둘째는, 문제가 생기면 '완충 장치'가 되어야 하는 것이다. 선수와 경영진의 두려움과 불안을 받아들여 신중한 방식으로 다른 쪽에 전달해야 한다.

직장에서 중간 관리자도 늘 이런 일을 한다. 상관에게 '지시'를 받아, 듣기 좋은 말로 바꾸어 동료에게 전달한다. 반대로 동료들의 고민과 불평을 걸러 내, 경영진이 처리해야 할 알기 쉬운 문제로 전달한다. 이렇게 하려면 서로 다른 두 개의 언어를 구사할 줄 알아야 한다. 즉 이사회에서 사용하는 말과 '작업 현장'에서 사용하는 말을 할 수 있어야 한다. 장소에 맞지 않은 말을 하면 피해가 엄청나다. 새우 요리를 시켰는데 달팽이 요리가 나오는 상황처럼 말이다. 더 중요한 것은, 말을 듣기 전에 다른 사람의 생각을 알아차리는 것이다. 다시 말해서, 입 다물고 남의 이야기를 잘 들어야 한다는 얘기다. 잘 듣는 사람이 되려면 시간과 노력, 관심을 쏟아야 한다.

중요한 것은 '공감'이다. 공감이란 다른 사람의 관점에서 세상을 보는 것이다. 성숙하고 경험이 풍부한 선수라면, 골키퍼로 경기를 뛴 적이 없더라도 골키퍼의 입장이 되어, 그가 직면하고 처리해야 하는 문제들을 이해할 수 있다. 더 나아가 자신이 공감하고 있다는 것을 골키퍼가 느끼게 할 수 있다. 이 능력은 직장 생활에서도 중요하다.  즉 동료의 문제를 이해할 뿐 아니라, 이해하고 있음을 상대편이 알 수 있게 하는 능력이다. 제대로 알지도 못하면서 "네 기분을 알아"하고 말하는 것만큼 싫은 것도 없다.

경기가 시작되기 전, 그리고 종료 휘슬이 울린 뒤에는 감독이 최고 권위를 가진다. 하지만 경기가 진행되는 90분 동안은 경기장 안에서 팀을 이끄는 주장이 그 역할을 하게 된다. 경기가 진행되는 동안 주장은 감독에게 받은 지시를 해석해, 되도록 최선의 방법으로 그 지시를 수행해야 한다. 그러나 그의 판단에 도움을 줄 사람은 없다. 주장은 경기 도중 벤치로 왔다갔다할 수 없기 때문이다. 스스로 판단하고 결정해야 한다.

고객 대면이 많은 서비스 업종에서도 이런 일은 많이 일어난다. 바쁘게 돌아가는 가게 판매팀장은 상부에 보고하지 않고도 고객을 만족시킬 수 있도록 순간순간 결정을 내려야 한다. 영업이 끝나 가게문이 닫히면 권력은 다시 원위치로 돌아간다.

경기장 안에 있으면 밖에 있는 사람과는 다른 관점을 갖게 된다. 특히 경기 운영에서 매우 중요한 분위기와 감정, 느낌 등을 파악할 수 있다. 팀원들이 화가 많이 나 있다면(아마도 부당한 심판 판정 때문에), 그 분노를 눌러 주면서 아울로 분노가 긍정적인 열정으로 바뀔 수 있도록 조치를 취해야 한다. 팀원들이 낙담해 있다면(팀이 지고 있기 때문에)사기를 고취하고 기운을 북돋워야 한다. 적절한 타이밍에 던지는 조용하지만 잘 선택한 몇 마디 말이 기적을 일으킬 수 있다. 이는 직장에서도 그대로 적용되는 진실이다.

코치
직원들을 어떻게 교육할 것인가.
누군가를 코치하려면 선수의 심리, 자신이 이끌고 있는 팀과 상대팀의 능력과 가능성, 갈등에 대처하는 법 등 많은 것을 깊이 알아야 한다. 그뿐 아니라 축구 경기의 기술적인 측면에 대한 상세하고 깊이 있는 지식도 필요하다. 하지만 게임의 기본 원리를 이해하기 위해 꼭 프리리어리그에서 직접 뛰어 봐야 하는 건 아니다. 특별히 재능 있는 선수가 아니었어도 유능한 코치가 되는 예는 많다. 사실 오랫동안 한 가지 포지션에서 경기를 해보았다면, 그 경험이 오히려 한계 요소가 될수도 있다. 왜냐하면 코치는 경기장 여러 곳에 배치된 선수들을 두루 가르쳐야 하기 때문이다.

코치의 이러한 특성은 회사에 적용될 때 중요한 의미를 가진다. 비즈니스 영역에는 아직도 '전문적인 관리자'의 중요성을 깨닫지 못하는 사람이 많기 때문이다. 전문적인 관리자란, 배운 기술을 여러 상황에서 응용할 수 있는 사람이다. 작업 현장의 근로자를 관리하려면 작업 현장 말단에서 시작한 관리자여야 한다는 생각은 이제 더는 진실이 아니다. 관리자가 정말 보여주어야 할 것은, 배운 지식을 새롭고 낮선 환경에 적용할 수 있는 능력과, 관리하고 있는 사람들에 대한 공감이다.

유능한 코치가 되려면, 신뢰를 형성하고 조화로운 관계를 구축하는 능력이 필요하다. 그러므로 코치는 다양한 사람과 빠른 시간 안에 관계를 형성할 수 있어야 한다. 상대하는 사람들은 출신, 동기, 야망, 때로는 언어까지도 다를 수 있다. 이처럼 다양한 개인의 스타일에 맞추려면 어는 정도는 카멜레온처럼 자신을 변화시킬 수 있어야 한다. 코치한다는 것은 '사람들이 마음을 열고 자기 자신과 코치를 정직하게 대하는 일련의 과정'이기 때문에 이 관계 형성 능력이 특히 중요하다. 이런 상황에서 상상력은 중요한 역할을 한다. 자신의 코치하고 있는 사람들과 또같은 경험을 하지 않았다 해도 '잠깐이라도 그들의 입장에서 서 보는' 노력이 정말 필요하기 때문이다. 그래야 이들에게 동기 부여를 할 수 있는 방안을 찾을 수 있다.

코치란 다른 누군가의 생각이나 행동을 바꾸는 존재가 아니다. 그보다는 배우는 사람이 그런 작업을 해 가는 과정을 돕는 존재다. 코치의 역할은, 그들의 생각을 보조하고, 다른 방법을 탐구해 보도록 돕고, 호기심을 자극하는 것이다. 또 이러한 과정을 거친 뒤에는 반드시 구체적인 행동 계획이 나올 수 있도록 이끌어야 한다.

이런 목적을 이루는 핵심 방법 가운데 하나가 질문이다. 주관식으로 자유롭게 답할 수 있고 감정적인 부분까지 파악할 수 있는 질문으로 해야 한다. '예',아니오'로 답할 수 있는 질문을 던지지 말라는 것이다. 또 사실만 확인하는 것보다는 그 사람의 느낌, 감정, 생각과 열망 등을 파악할 수 있게 질문을 던져야 한다.

코치 과정에서 중요한 것 가운데 하나가 바로 피드백이다. 피드백이란, 비판을 완곡하게 표현하는 것과는 다르다. 피드백은 부정적인 것뿐 아니라 긍정적인 것도 포함해야 한다. 피드백은 적절히 활용하면 대화를 건설적인 방향으로 이끄는 좋은 도구가 된다. 또 피드백 과정에서 상대방은, 자신의 행동이나 태도가 어떻게 다른 사람에게 영향을 끼치는가에 대한 통찰력을 갖게 된다. 코치가 해야 할 역할은, 그들을 '발견'을 위한 여행으로 이끄는 것이다. 발견은 열심히 노력해야 할 부분에 집중할 수 있도록 하고, 긍정적인 행동을 더 강화한다. 그러나 잘못된 피드백은 상처를 줄 수 있다. 화가 났을 때는 흥분이 가라앉을 때까지 기다려야 한다. 개인적인 논평을 해서는 안 되고, 구체적으로 말해야 한다.

감독
팀 전체를 통솔하는 리더십
사람들을 관리,감독하는 것은 가장 복잡하고 어려운 업무에 속한다. 생색도 안 나고, 따분하고 좌절감이 들기도 한다. 반대로 힘이 나고, 보람과 만족을 느낄때도 있다. 감독은 제대로 하지 못하면 잠 못 드는 밤을 보내게 되지만, 일이 잘 되면 이보다 더 좋을 수 없다. '감독'을 그렇게 복잡하게 만드는 요인 가운데 하나는, 관리자라는 역할과 책임에는 여러 가지가 섞이는 경우가 많기 때문이다. 관리자 역할이 주장과 코치의 역할과 진정으로 다른 점은, 상황에 대한 큰 그림을 볼 수 있어야 한다는 것이고, 때로는 상반되는 영향을 미치는 결정을 내려야 한다는 데 있다.

리더는 조직이 어디로 가야 하는지를 아는 사람이다. 리더는 이 비전으로 다른 사람을 열광시키고, 본보기를 제시하며, 장차 가야 할 길을 알려준다. 또 사람들을 독려하고 설득하며, 더 열심히 일하게 한다. 또 자신들의 열정을 전염성 있는 뭐라도 되는 양 주변 사람들에게 퍼뜨린다. 관리자는 원하는 곳에 가려면 어떤 조치를 취해야 하는지를 안다. 자원 배분에 능하고, 업무의 세세한 부분까지 장악하며, 사람들을 정렬시킨 뒤 한 방향으로 나아가게 한다. 결단력과 경험 그리고 승리에 대한 의지로 난관을 극복한다.

리더십에는 용기가 필요하다. 훌륭한 리더가 된다는 것은 자신의 신념을 지킨다는 의미이기 때문이다. 리더십 때문에 직원들에게 사랑을 받을 수 있다. 하지만 때로 리더십 때문에 상사에게 사랑을 덜 받을 수도 있다.

상대방을 존중하는 태도는 리더에게 매우 필요한 자질 가운데 하나다. 다음의 사항들을 제대로 하면 관리자가 되는 데 가장 험난한 문제들을 극복할 수 있다.

. 일대일 면담을 할 때, 눈을 마주쳐라
. 존경심을 가지고 직원을 대하라.
. 듣고,듣고, 들어라. 그리고 더 들어라.
. 스스로 본보기가 되어라. 다른 사람에게 안 된다고 한 일을 하지 마라.
. 사람들에게 시간을 내주고 관심을 기울여라.
. 반드시 관심을 가져야 한다. 그리고 관심을 가지고 있음을 다른 사람이 알 수 있게 보여주어야 한다.

사람을 다룰 때 가장 어려운 일은, 적절한 관계를 형성하는 일이다. 어떤 상사들은 직원들과 사교적인 활동을 같이 하는 것을 좋아한다. 이것도 '팀 결속'의 일환이기도 하다. 하지만 어떤 상사들은 상대적으로 그런 활동을 덜 좋아한다. 어느 정도 거리를 두는 것이 일하는 관계에서는 더 좋다고 생각하기 때문이다. 그렇다고 냉담하고 무관심해야 한다는 것은 아니다. 팀원들이 금요일 저녁 술자리에 초대했을 때 거절하면, 심술궂고 인색하게 보일 수도 있다. 술자리를 수락하더라도 관리자는 자신의 위치를 알아야 한다. 팀원들이 밤새워 술 마시고 놀고 싶어한다면, 적절한 시기에 슬그머니 빠져 나와야 한다. 직원들의 즐거움을 망치거나 웃음거리가 되기 전에.

리더들 가운데 직원들에게 험악하게 굴고 겁을 주어 복종을 이끌어내고, 복종을 통해 더 많은 성과를 얻어내려고 하는 관리자가 있다 .하지만 가장 많은 것을 끌어내리는 것이 목표라고 해도, 약자를 괴롭히는 전략은 오래 가지 않는다. 반대로 너무 성격 좋은 상사가 있다. '좋은 상사'에게 관리를 받는 것은 처음에는 좋겠지만, 사람들은 곧 상사에 대한 존경심을 잃고 점점 일할 의욕을 잃어, 되도록이면 적게 일하면서 시간만 때우려 할 것이다. 균형은 중도에 있다. 많은 업무를 명확히 하고, 팀원 각자가 해야 할 일을 알기 쉽고 분명하게 제시하며, 보상과 업무 상황에 대한 점검 과정을 명확하게 알려주는 것이다.

마지막 과정은, 정상 궤도에서 벗어날을 때 필요한 조치를 취할 수 있도록 진행 상황을 계속 파악하는 것이다 .팀이나 업무에 손해를 끼치는 행동은 멈추게 하고, 긍정적인 영향을 끼치는 태도나 행동은 장려하는 것이다. 이렇게 함으로써 밑에서 일하는 직원들의 근무 의욕을 높일 수 있기 때문이다. 대부분의 경우, 채찍 보다는 당근이 훨씬 효과적이고, 예방이 사후 처방보다 낫다.

정리: 이원호

참고 도서: 비즈니스와 축구(테오 시어벌드,캐리 쿠퍼, 맥스)

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