You never know what you can do until you try.

"나무를 심어야 할 가장 좋은 시기는 20년 전이었다.
그 다음으로 좋은 시기는 바로 지금이다"  
(예병일의 경제노트, 2010년 3월 31일 수요일)

"나무를 심어야 할 가장 좋은 시기는 20년 전이었다. 그 다음으로 좋은 시기는 바로 지금이다"라는 아프리카 속담을 새겨 보자. (342p)
 

비제이 마하잔 지음, 이순주 옮김 '아프리카 파워 - 전 세계 마지막 남은 블루오션 마켓, 아프리카가 떠오른다' 중에서 (에이지21)

나무 심기 좋은 계절입니다. '나무'는 미래를 의미합니다. 투자를 의미하지요.
투자와 노력은 미래의 성취를 위한 필수요소입니다.
 
아프리카 경제에 관한 책을 읽다가 멋진 아프리카 속담을 하나 알게 됐습니다.
"나무를 심어야 할 가장 좋은 시기는 20년 전이었다. 그 다음으로 좋은 시기는 바로 지금이다."
 
우선 아프리카 경제 이야기입니다. 인도 출신으로 현재 미국 텍사스 오스틴대 맥콤 경영대학원 교수로 재직중인 저자는 아프리카를 세계에 마지막으로 남은 블루오션 마켓이라고 강조합니다. 인도나 중국이 그랬던 것처럼, 아프리카도 움직이고 있으니 주목해야한다는 주장입니다.
 
저자가 소개한 알제리의 삼성 대형 TV와 아이젠하워 이야기는 흥미롭습니다. 먼 알제리에서 '기회'를 잡기 위해 뛰고 있는 한국기업이 인도계 미국 경영학자에 의해 소개되니 기분이 좋더군요.
 
"내가 알제리에서 묵었던 엘 드자자이르 호텔은 100년도 더 된 호텔이다... 제2차 세계대전 당시 드와이트 아이젠하워 장군은 1942년 11월에서 1943년 12월까지 이 호텔을 임시 본부로 사용했다.
이 호텔에 머무는 동안 아이젠하워가 묵었던 방을 구경하고 싶다고 부탁했다. 아이젠하워가 지금 그 방을 본다면 아마 깜짝 놀랄 것이다. 그가 이 호텔에 묵었다는 것을 알리는 기념패를 지나가면 대형 삼성 평면스크린 TV가 가장 먼저 눈에 들어온다.
 
연합군이 아시아에서 전쟁을 하고 있던 당시에 아이젠하워는 자기가 묵었던 방이 한국 기업의 제품으로 장식될 거라고는 상상도 하지 못했을 것이다. 그것은 세계가 크게 달라졌다는 신호이자 아프리카가 달라졌다는 신호이다."
 
아프리카 시장의 잠재력에 주목하라는 저자... 이번에는 그가 소개한 아프리카의 속담입니다.
 
"나무를 심어야 할 가장 좋은 시기는 20년 전이었다. 그 다음으로 좋은 시기는 바로 지금이다."
 
그렇습니다. 5년 전, 10년 전, 20년 전에 '나무'를 심는 노력을 기울였다면 가장 좋았을 겁니다. 지금 그 과실을 수확할 수 있을테니까요.
하지만 그렇지 못했더라도, 실망할 필요는 없습니다. 20년 전 다음으로 '나무'를 심기 좋은 시기, 바로 '지금'이 우리 경제노트 가족들 앞에 있으니까요.
지금이 바로 나의 미래, 회사의 미래를 위해 '나무'를 심을 때입니다.
 

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안녕하세요? 한근태입니다.
오랫동안 경영컨설팅을 하면서 내린 결론은 인사가 가장 중요하단 것입니다.
그중에서도 채용이 가장 중요합니다. 엉뚱한 사람을 엉뚱한 자리에 앉혀놓고 성과를 기대한다는 것은 연목구어와 같습니다. 만약 뭔가 일이 꼬이고 있다면 이를 채용관점에서 보시길 바랍니다. 사람을 교체하면 의외로 일이 잘 풀릴 수가 있지요. 그런 내용을 쓴 책이 바로 “채용이 전부다”입니다. 한스레터에도 일부를 소개했지요. 늘 제 글을 열심히 읽어주시는 분들에게 우선 소개합니다. 제 글을 읽어주셔서 늘 감사하게 생각합니다. 행복한 하루 되시길 빕니다.

 




강점에 집중하라

천재들은 잘하는 일에만 집중한다. 나머지는 잼뱅이다. 바둑천재 조훈현도 그렇다. 1박 2일 등산을 같이한 그 기자 눈에 비친 조훈현은 어떤 사람일까? 휴대전화가 없고, 제 신체 사이즈를 모르고, 운전할 줄 모르고, 집에서 못질 한 번 안 해 봤고, 이메일도 없다. 일상의 한 토막이다. “집에서 이사를 하잖아. 그럼 아침 일찍 집에서 쫓겨나. 마누라가 나가라고 등을 떠밀어. 내가 짐을 싸면 자기가 다시 싸야 하거든. 되레 방해만 된다는 거야. 마누라가 다 알아서 해주니까 편하기는 한데 후회하는 게 하나 있어. 은행 다니는 게 귀찮아 통장하고 도장을 다 넘겨줬잖아. 그게 지금은 영 아쉬워. 옴짝달싹 못 하잖아.” 그는 무얼로 소일을 할까? 바둑을 두지 않을 때 그는 북한산을 오르거나, 골프를 치거나, 방에 틀어박혀 무협지를 읽거나, 친구들과 논다. 여기서 논다는 노름의 동의어다. 조훈현이 놀 줄 모르는 노름은 지구 상에 없다. 화투와 카드로 노는 온갖 종류의 노름에 통달했으며 한때 경마와 마작에 심취했다. 한 번도 둔 적 없는 체스로 세계 체스챔피언과 붙어 이겼다. 그는 땄을까? “아니 딸만 하면 안 해. 재미가 없거든. 내가 돈 벌려고 노름했나? 놀려고 했지. 정해진 규칙에 따라 승부를 하는 그 순간을 즐겼을 뿐이야” 조훈현의 별명이 있다. 타고난 승부사다.
얘기의 결론은 간단하다. 조훈현은 몇 가지 강점 외? ? 는 다른 분야는 완전 낙제생이란 것이다. 성공한 사람들은 이처럼 자신의 강점에 발견하고 거기에 힘을 집중한 사람이다.

인사의 원칙도 간단하다. 그 사람의 강점을 발견하고 강점을 살릴 수 있게끔 하는 것이다. 2009년 만년 하위팀 기아는 정규리그 일등을 했고 핵심인물이 바로 엘지에서 방출된 김상현이었다. 그는 힘도 좋고 괜찮은데 수비가 약하다는 약점 때문에 프로에 와서 제대로 자신의 역량을 발휘하지 못했다. 하지만 기아에 와서는 달라졌다. 김조호 단장이 이렇게 말했기 때문이다. “수비는 못해도 좋다. 방망이만 잘 치면 된다. 뭔가 궁합이 잘 맞고 자신을 알아준다는 생각이 들었다. 이후 약점인 변화구도 잘 치게 되었다.” 결과는 3개 부문 일등이었다. 홈런 36개, 타점 127, 장타율 0.628로 모두 일등이다. 그동안 수비 약점을 보완하려다 보니 강점조차 살릴 수 없었는데 그를 알아본 리더 덕분에 단점 대신 강점에 집중한 결과다. 단점을 보완할 수는 있다. 하지만 그런다고 일등이 될 수는 없다. 일등이 되는 길은 강점에 집중하는 것이다. 김상현은 수비를 신경 쓰지 않는 대신 타격에 신경을 써 성과를 낸 것이다.

인사의 가장 중요한 원칙은 강점에 집중해 배치하는 것이다. 약점을 보완하다 보면 강점을 놓칠 수 있다. 약점이 없는 인재보다 각 부문에서 특출한 재능을 가진 인재를 발굴해서 양성하는 것이 낫다. 평범한 사람을 채용해서 거둘 수 있는 최대의 성과는 “사고를 치지 않는 것”이다.

세종대왕은 강점을 보고 인사를 한 분이다. 황희 정승이 그렇다. 조선실록을 보면 그는 초반에 형편없는 인물로 기록되어 있다. 우선 충녕대군의 왕위 등극을 반대한 사람이다. 일종의 정적(政敵)이다. 하지만 세종은 유배에서 풀려난 황희를 믿고 중용한다. 그 이유를 이렇게 말한다. “경륜과 학문 (관료의 사표), 나랏일 풀어가는 모책, 검증된 인재 (아버님이 신임), 균형 있는 인재등용과 형량결정, 언어능력 (언사가 온화 단아하며 사리에 맞는다)이 있다.” 한 마디로 경륜이 뛰어나고 아이디어가 풍부하며, 인재 선발 및 정리능력이 뛰어나다는 것이다. 장점에 대해 명확히 알고 있다. 당시 황희에 대한 평가는 최악이다. 사위의 살인옥사에 개입해 의금부에 후송된 적이 있다. 서얼 출신으로부터 뇌물을 받았고 박포의 아내와 간통까지 하였으니 요즘 말로 인간말종인 셈이다. 하지만 세종은 황희를 쓰면서 이렇게 말했다. “황희의 단? ÷?이미 내가 잘 알고 있다. 그 단점이 드러나지 않도록 내가 예방할 터이고 그가 가지고 있는 장점을 충분히 발휘하게 하겠다.” 이런 결과 때문인지 세종 12년 제주도 태석균 청탁사건 이후 황희는 청백리로 대변신을 한다. 간악한 소인에서 청렴한 정승으로 극적인 변화를 할 수 있던 것은 세종의 극진한 보호와 교화 덕분이다. 참 대단한 임금에 정승이 아닐 수 없다.

링컨 대통령도 그렇다. 그는 전쟁의 귀재인 그랜트 장군을 중용했다. 하지만 장군은 술을 지나치게 좋아한다는 단점 때문에 씹는 사람이 주변에 많았다. 이에 대한 링컨의 대응이다. “술을 많이 마신다고, 그렇다면 무슨 술을 좋아하는지 알아와 그 술을 보내게…” 한 마디로 그는 그랜트 장군의 강점만을 산다는 사실을 명확하게 한 것이다. 강점을 살리면 되지 한 두 가지 단점까지 들출 것이 뭐 있겠느냐는 것이다.

강점에 집중하는 것은 이기적인 행동이 아니다. 당신을 위해서나 팀원을 위해서도 강점에 집중해야 한다. 자신에게 맞지 않은 일을 했던 경험을 누구나 갖고 있을 것이다. 포워드에 맞는 사람에게 센터 역할을, 기타리스트에게 키보드 연주를, 가르치는 것을 좋아하는 선생에게 서류작업을, 요리를 싫어하는 주부에게 부엌 일을… 이렇게 되면 무슨 일이 일어날까? 최고의 권위자로만 구성된 팀이 최고의 성과를 내는 것은 아니다. 스타로만 구성된 팀이 늘 우승을 하는 것도 아니다. 이런 팀으로 대작을 완성할 수는 없다. 자존심 싸움이 심하고 주도권 경쟁에 핏대를 세우기 때문이다. 최고의 팀은 주특기가 다르고 성격이 다른 사람들이 강점을 발휘하고 서로의 단점을 보완할 때 탄생한다. 최고의 팀은 각기 다른 사람이 강점을 살리는 그런 팀이다. 인사는 사람은 모두 다르다는 점에서 출발해야 한다. 나쁘고 좋고의 문제가 아니다. 어떤 사람은 혼자 일할 때 성과를 내지만 어떤 사람은 여럿이 함께 일하는 것을 좋아한다. 긴장감이 있는 상태를 좋아하는 사람이 있고 어떤 사람은 편안해야 제 실력을 발휘한다. 리더로 일할 때 신이 나는 사람이 있고 구성원으로 일하는 것을 좋아하는 사람도 있다. 무언가 어려운 의사 결정하는 것을 좋아하는 사람이 있고 어떤 사람은 그런 자리를 고통스러워한다. 이처럼 모든 사람은 각각 강점과 약점이 있다. 인사의 핵심은 강점에 따른 배치를 하는 것이다.

질문들
1. 그동안 나는 사람들의 강점에 집중해왔는가, 아니면 약점에 집중 ? ?왔는가?
2. 구성원들의 강점과 약점을 기록해 보라
3. 사람들 강점을 어떻게 알아내는가?
4. 강점을 발휘하는 자리에 있는 사람과 그렇지 않은 사람은 누구인가?
5. 강점을 살리기 위해 어떻게 재배치하면 최대의 성과를 낼 수 있는가?

kthan@assist.ac.kr

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안된다는 논문을 쓰는 기업은 망한다
안 된다는 논문을 쓰는 기업은 망한다. 된다는 논문만 필요하다.
안 된다는 것을 증명할 시간이 있으면,
그 시간에 차라리 되는 '다른 방법'을 찾는 것이 낫다.
대학에서 하는 연구라면,
'왜 안 되는가'를 논리적으로 증명하는 것으로도 박사 학위를 받을 수 있다.
하지만 기업에서는 '안 된다'는 것을 증명해내는 것만으로는,
좋은 제품을 만들어낼 수도 없고
새로운 고객을 끌어들일 새로운 아이디어를 만들어낼 수도 없다.

- 나가모리 시게노부, 일본전산 회장 

진정 버려야 할 것은 ‘안된다’는 사고 패턴이다
진정 버려야 할 것은 '안 된다'는 사고 패턴이다.
그리고 취해야 할 것은 '되는 방법을 찾아 전달하는 습관'이다.
한 번 '안 된다'는 것을 용인하는 조직이 되면,
직원들은 '안 되는' 방법을 기를 쓰고 찾아낼 것이다.
심지어 '안 된다'는 것을 긴 보고서에 장황하게 쓰는 것을 장려하는 기업도 있다.
정말 해도 해도 '안 된다'는 결론이 내려진다면,
거기엔 보고서 따위가 붙을 이유가 없다.
'되는' 일에만 집중해도 모자랄 시간에,
'안 되는' 이유를 쓰느라 시간을 허비할 필요가 어디 있는가?

- 나가모리 시게노부 사장, '일본전산 이야기'에서 

불가능을 가능케 하는 39단계 실천론 
'세상엔 불가능한 일이 있다.
그러나 불가능한 일이라고 해서
지례짐작으로 포기하고 돌아서서는 안 된다.
가톨릭의 가장 큰 신심단체인 레지오에서는
불가능을 가능케 하는 방법으로 “39단계 실천론”을 제시한다.
39단계 실천론이란 불가능하다고 생각되는 일이 생기면
먼저 목표지점에 이르기까지의 실천과정을 39단계로 나눈다.
까마득한 목표를 39단계로 쪼개어 하나하나 실천해 가다보면
결국 불가능해 보이던 일을 해 낼 수 있다는 것이다.
우선 첫 번째 계단을 오르고, 이어 두 번째 계단을 오르면
세 번째 계단이 나타날 것이고,
이렇게 끝내는 맨 위 계단까지 이어지게 된다는 것이다.
 

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대학 경쟁력을 말한다 ⑨ ‘유비쿼터스 캠퍼스’ 추진 한영실 숙명여대 총장
 
“전국 230개 자치단체장 추천 받아 지역인재 1명씩 선발”
생각하는 힘 가진 창조적인 인재 양성
취업한 학생 문제 생기면 언제든 ‘리콜’
논문 편수 위주의 교수 평가 방법 탈피

서울 청파동 숙명여대에는 봄이 한창이었다. 한영실 총장을 인터뷰한 4일은 새내기 환영회인 ‘해오름제’ 가 열려 캠퍼스는 생동감이 넘쳤다. 파스텔톤 맞춤복을 입고 춤추는 새내기들은 싱그러운 젊음과 희망의 상징 그 자체였다. 전통음식 전문가로 스타 교수가 돼 50대 초반에 숙명여대 리더가 된 한 총장은 “학생을 배출하는 건 곡식을 여물게 키워내는 것과 이치가 같다”고 했다. 파워 넘치면서도 부드러운 모습의 한 총장은 “시대를 거슬러 중심가치를 찾도록 돕는 ‘역시귀본(逆時歸本)’이 중요하다”고 강조했다. “행복한 지식인, 희망이 가득한 젊은 인재를 만들어 내는 대학을 만들겠다”는 포부였다.

만난 사람 = 양영유 교육데스크

-‘유비쿼터스 캠퍼스’ 개념이 신선하다. 구체적으로 설명해 달라.

“한마디로 생산라인을 바꾸는 것이다. 틀에 박힌 생산라인인 수업 방식이 변하지 않으면 강의 질이 좋아지지 않는다. 숙대는 1999년 국내 최초로 교내 무선랜망을 구축했다. 랜카드와 노트북 컴퓨터 무료 대여 서비스를 하자 미국 언론이 보도까지 했다. 그래서 유비쿼터스 학습이 가능한 것이다.”

-교수는 어떻게 가르치고 학생은 어떻게 공부하나.

“나는 매주 미국 버락 오바마 대통령의 ‘위클리 어드레스(weekly address)’를 듣는다. 미국 국민과 똑같이 이번 주에 어떤 법안이 통과되는지를 한국 신문보다 더 빨리 알 수 있는 것이다. 그런 점을 활용하면 된다. 교수는 유·무료로 접속할 수 있는 세계 유명 강의 내용과 질을 따져본 뒤 강의에 활용하면 된다. 2학기부터 유명 강의를 갖고 주제 토론을 하며 글로벌 지식을 쌓도록 별도 강의도 만들 수 있다. 학생은 유학 간 것처럼 캠퍼스 어디에서나 무선으로 강의를 들을 수 있다. 긍극적으로는 재학생 100%가 유학 생활을 하는 것 같은 캠퍼스를 만들겠다.”

-효과가 있을까. 학생들의 추가 비용 부담도 걱정된다.

“출퇴근 시간에 아이팟으로 오바마 대통령의 연설과 ‘오프라 윈프리 쇼’를 들어보니 장난이 아니더라. 자꾸 듣고 지식을 쌓으면 어학 연수 갈 필요도 없다. 간다 해도 강의에 익숙해져 학습 속도가 빨라질 것이다. 학생 부담은 전혀 없다. 숙대가 처음 하는 일이다.”

-시·군·구에서 한 명씩 추천받아 뽑는 입학전형이 특이하다. 학생 실력을 장담할 수 있나.

“기초단체장과 고교를 믿는 것이다. 전국에서 좋은 학생을 한 명씩 보내주면 숙대는 대한민국 모든 지역 학생이 다니는 캠퍼스가 될 것이다. 글로벌화와 로컬라이제이션의 하모니다.”

-숙대는 ‘리더십 특성화’에 장점이 있다. ‘여성 리더십’을 강조하는 이화여대와 비슷한 것 같다.

“(깜짝 놀라며) 우리가 ‘리더십개발원’을 처음 만들었다. 리더십 교육 원조는 숙대다. 명품 브랜드만이 카피(복사)된다. 다른 대학에도 그 가치가 전파되는 것은 우리가 명품이라는 것을 입증하는 것이다. 우리 모델을 카피한 다른 대학에 감사한다(웃음).”

-그래도 리더십 얘기가 와닿지 않는다.

“리더십보다는 ‘파트너십’이다. 한 명의 리더를 부각시키는 게 아니라 모두 리더가 돼 상생으로 가자는 것이다. 파트너십 다음 단계는 ‘앙트레프레너십(entrepreneurship)’, 즉 ‘기업가 정신’이다. 내년부터 ‘글로벌 서비스 학부’를 만들어 신입생을 모집한다. 세계의 정치·경제·문화 등 포괄적 분야의 서비스 활동을 다룬다. 기업가 정신, 혁신적 사고, 창업과 조직관리 실습까지 아우르는 대학원 수준의 교육과정이다. ‘리더십’이 남을 끌고 가는 것이라면 ‘파트너십’은 같이 가는 것이고, ‘앙트레프레너십’은 같이 창조하는 것이다. 숙대를 나오면 사회에 가치가 생긴다.”

-그걸 어떻게 증명할 수 있나.

“기업에서 써보면 안다. 학생 배출을 상품과 비교해보면 더 쉽다. ‘생각하는 힘을 가진 창조적 인재’ 양성이 중요하다. 내가 키운 자식들이 나만 예쁜 게 아니라 남도 탐을 내야 한다. 솔직히 사람들은 젊은 총장이니까 굉장히 화려한 변화를 모색할 것으로 기대했다. 하지만 난 꽃 핀 화분을 사다 놓는 것보다는 퇴비와 거름을 주며 땅을 일구는 것을 택했다. 이번 학기부터 교양과목 개편 추진위원회를 만들어 사고력을 기르는 과목을 신설했다. 숙명리더십개발원·의사소통센터·교수학습센터를 통합해 ‘숙명리더십인재개발원’으로 만들었다. 대화와 협상, 비판과 논술 등 10과목을 모든 학생이 필수로 공부해야 한다.”

-대학, 특히 교수의 역할이 중요하다.

“물론이다. 학생을 이렇게 만들려면 생산자가 좋아야 한다. 진짜 살아남는 브랜드는 AS가 잘되는 브랜드다. 여태까지 대학들이 교수 역량 강화를 위해 도입했던 SCI급 논문 편수 기준은 교수들이 학생을 돌볼 여유가 없고, 돌보는 게 손해가 되도록 만들었다. 그래서 우리는 연구평가 대신 교육평가를 하는 시스템을 만든다. 강의는 기본이고 학생들을 지도하며 농사를 짓듯 얼마나 많은 시간을 할애하고, 졸업할 때 진로나 취업에 대해 신경을 써줬는지를 평가하는 ‘평생멘토시스템’이다. 교수 600명이 학부생 1만 명을 지도한다.”

-어떻게 평가할 생각인가.

“멘토 팩터와 상담 시간 등을 계량화해 지표를 관리하는 ‘평가감사실’을 만들어 가동 중이다. 학생과 얼마나 많이 스킨십을 했는지가 중요한 잣대가 될 것이다. 만약 내가 13명을 할당받았다면 논문 편수처럼 그 멘토링에 대한 평가를 받는다. 숙대는 지난해 공인회계사(CPA) 시험에 43명이 응시해 22명이 붙었다. 합격률이 51.2%로 서울대 다음이다. 교수가 아침에 깨워주는 등 스킨십을 보인 결과다. 멘토링 성과에도 인센티브를 줄 예정이다. 학생 만날 때 쓰는 밥값과 회의비는 학교가 대준다.”

-최초로 ‘학사 후 관리’ 과정인 5학년 코스를 시작했다. 재정 부담은 없었나.

“(웃으며) 원래 애프터서비스는 돈 받고 하는 게 아니다. 올해 2월 졸업생 1482명의 21%인 314명이 과정을 밟고 있다. 식품영양학과를 졸업했지만 영양사 취업에 실패한 학생들은 ‘식생활 관리 실습’ 등 부족한 분야를 수강할 수 있다. 맞춤형 강의도 있다. 취업했는데 문제가 생기면 또 ‘리콜’해 서비스해 줄 것이다. 곳간 빈다고 아우성이지만 그래도 한다. 다른 대학에 확산됐으면 좋겠다.”

-경제난으로 학생들이 걱정이다.

“불황에는 학생 복지에 더 신경을 써야 한다. 올해 장학금을 지난해보다 48억원 증액했다. 전체 재학생의 59.3%에겐 장학금을 줄 계획이다. 총 규모는 232억원이다. 올해 예산의 14%에 해당한다. 등록금을 동결해 올해 예산은 지난해보다 190억원 줄었다. 하지만 여대인 만큼 ‘1인 1라커’도 만들었다. 학생들은 옷을 갈아입고, 신발도 보관할 수 있다. 여름에는 파우더룸과 피트니스센터도 만들 계획이다.”

-경쟁력 지표 중 하나인 로스쿨이 탈락했다.

“안타깝다. 다음 기회를 준비하고 있다. 학부를 법대로 키울 수도 있고 본부에서도 대비를 하고 있다.”

-대입자율화에 대한 입장이 뭔가.

“입시의 큰 틀은 유지하되 입학사정관 전형은 확대할 것이다. 넓은 의미의 입학사정관제가 실시되면 본고사는 의미가 없다. 공교육 정상화나 대학의 책무성은 매우 중요하다. 3불은 정서가 무르익고 사회적 합의가 될 때까지 기다려야 한다. 자율화 시기를 정치적으로 연결시키고 싶지 않다.”

-한식 전문가로 스타 교수, 스타 총장이 됐다.

“(수줍어하며) 2000년부터 총장이 되기 전까지 전국에서 하나뿐인 ‘한국음식연구원’을 만들어 원장을 했다. 현재 농림수산식품부가 ‘한식 세계화’ 프로젝트를 진행 중이다. 한식을 데이터베이스화하고 마케팅하는 데 우리 연구원이 들어가 있다. 미국 LA나 뉴욕 등에 ‘숙명문화센터’를 만들 계획이다. 한국음식은 외국에 한국 문화 전파 진입 장벽을 뚫는 특공대 역할을 한다.”

-학생에게 다가가기 위해 어떤 노력을 하나.

“모든 e-메일에 답을 한다. 하루 1시간만 투자해도 10통의 e-메일에 답할 수 있다. 어떤 학생은 e-메일로 주례를 부탁하기도 했다. 아이들이 엄마처럼 기댈 수 있는 가장 빠른 방법이다.”

정리=이원진 기자, 사진=김태성 기자

◆한영실 숙명여대 총장=1957년 인천 출생. 숙명여대 식품영양학과를 졸업하고 석·박사 학위를 받은 뒤 독일 본(Bonn) 대학에서 박사 후 연수과정을 밟았다. 97년 숙명여대 식품영양학과 교수로 부임했으며, 2008년 9월 제17대 총장에 취임했다. APEC 정상회의 만찬 자문과 농림수산식품부 ‘KOREA FOOD EXPO 2008’ 추진위원장을 맡는 등 한국 전통음식의 세계화에 힘쓰고 있다. KBS 프로그램 비타민의 ‘위대한 밥상’ 코너를 3년간 맡아 스타 교수가 됐다. 『위대한 밥상』 『음식이 보약이다』를 비롯한 17권의 책을 썼다. 휴강·결강을 한 번도 안 할 정도로 ‘악바리’ 근성이 강하다는 게 동료 교수들의 평이다. 수첩을 끼고 다니며 늘 기록하는 것을 좋아해 별명이 ‘수첩공주’다.


출처 : http://article.joins.com/article/article.asp?Total_ID=3522405

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온 세상 사람들이 열광하는 축구는 다양한 리더십 요소를 포함하고 있다. 특히 주장,코치, 감독은 각 리더가 갖추어야 할 여러 자질을 잘 보여준다. 주장은 현장에서 팀원을 통솔하는 자질을, 코치는 직원을 교육하는 자질을, 감독은 한 팀을 제대로 이끌어 나가기 위한 자질을 갖추어야 한다. 좋은 선수가 포진하면 명문 구단이 되듯, 뛰어난 리더가 있으면 뛰어난 조직이 될 수 있다.

주장
상하를 연결하는 중간 관리자
좋은 주장은 통로와 완충 장치, 두 가지 역할을 아울러 하는 중개인이다. 주장은 선수들과 클럽 경영진 사이에 위치하고 있다. 그러므로 늘 편안할 수 없는 자리다. 주장의 첫째 역할은, 상하를 이어 주는 통로가 되는 것이다. 이쪽에서 저쪽으로 메시지를 옮기고, 이해한 뒤 설명하며, 팀에서 전력상 중요한 선수들을 교육하고, 경기장의 분위기를 벤치로 전달하기도 한다. 둘째는, 문제가 생기면 '완충 장치'가 되어야 하는 것이다. 선수와 경영진의 두려움과 불안을 받아들여 신중한 방식으로 다른 쪽에 전달해야 한다.

직장에서 중간 관리자도 늘 이런 일을 한다. 상관에게 '지시'를 받아, 듣기 좋은 말로 바꾸어 동료에게 전달한다. 반대로 동료들의 고민과 불평을 걸러 내, 경영진이 처리해야 할 알기 쉬운 문제로 전달한다. 이렇게 하려면 서로 다른 두 개의 언어를 구사할 줄 알아야 한다. 즉 이사회에서 사용하는 말과 '작업 현장'에서 사용하는 말을 할 수 있어야 한다. 장소에 맞지 않은 말을 하면 피해가 엄청나다. 새우 요리를 시켰는데 달팽이 요리가 나오는 상황처럼 말이다. 더 중요한 것은, 말을 듣기 전에 다른 사람의 생각을 알아차리는 것이다. 다시 말해서, 입 다물고 남의 이야기를 잘 들어야 한다는 얘기다. 잘 듣는 사람이 되려면 시간과 노력, 관심을 쏟아야 한다.

중요한 것은 '공감'이다. 공감이란 다른 사람의 관점에서 세상을 보는 것이다. 성숙하고 경험이 풍부한 선수라면, 골키퍼로 경기를 뛴 적이 없더라도 골키퍼의 입장이 되어, 그가 직면하고 처리해야 하는 문제들을 이해할 수 있다. 더 나아가 자신이 공감하고 있다는 것을 골키퍼가 느끼게 할 수 있다. 이 능력은 직장 생활에서도 중요하다.  즉 동료의 문제를 이해할 뿐 아니라, 이해하고 있음을 상대편이 알 수 있게 하는 능력이다. 제대로 알지도 못하면서 "네 기분을 알아"하고 말하는 것만큼 싫은 것도 없다.

경기가 시작되기 전, 그리고 종료 휘슬이 울린 뒤에는 감독이 최고 권위를 가진다. 하지만 경기가 진행되는 90분 동안은 경기장 안에서 팀을 이끄는 주장이 그 역할을 하게 된다. 경기가 진행되는 동안 주장은 감독에게 받은 지시를 해석해, 되도록 최선의 방법으로 그 지시를 수행해야 한다. 그러나 그의 판단에 도움을 줄 사람은 없다. 주장은 경기 도중 벤치로 왔다갔다할 수 없기 때문이다. 스스로 판단하고 결정해야 한다.

고객 대면이 많은 서비스 업종에서도 이런 일은 많이 일어난다. 바쁘게 돌아가는 가게 판매팀장은 상부에 보고하지 않고도 고객을 만족시킬 수 있도록 순간순간 결정을 내려야 한다. 영업이 끝나 가게문이 닫히면 권력은 다시 원위치로 돌아간다.

경기장 안에 있으면 밖에 있는 사람과는 다른 관점을 갖게 된다. 특히 경기 운영에서 매우 중요한 분위기와 감정, 느낌 등을 파악할 수 있다. 팀원들이 화가 많이 나 있다면(아마도 부당한 심판 판정 때문에), 그 분노를 눌러 주면서 아울로 분노가 긍정적인 열정으로 바뀔 수 있도록 조치를 취해야 한다. 팀원들이 낙담해 있다면(팀이 지고 있기 때문에)사기를 고취하고 기운을 북돋워야 한다. 적절한 타이밍에 던지는 조용하지만 잘 선택한 몇 마디 말이 기적을 일으킬 수 있다. 이는 직장에서도 그대로 적용되는 진실이다.

코치
직원들을 어떻게 교육할 것인가.
누군가를 코치하려면 선수의 심리, 자신이 이끌고 있는 팀과 상대팀의 능력과 가능성, 갈등에 대처하는 법 등 많은 것을 깊이 알아야 한다. 그뿐 아니라 축구 경기의 기술적인 측면에 대한 상세하고 깊이 있는 지식도 필요하다. 하지만 게임의 기본 원리를 이해하기 위해 꼭 프리리어리그에서 직접 뛰어 봐야 하는 건 아니다. 특별히 재능 있는 선수가 아니었어도 유능한 코치가 되는 예는 많다. 사실 오랫동안 한 가지 포지션에서 경기를 해보았다면, 그 경험이 오히려 한계 요소가 될수도 있다. 왜냐하면 코치는 경기장 여러 곳에 배치된 선수들을 두루 가르쳐야 하기 때문이다.

코치의 이러한 특성은 회사에 적용될 때 중요한 의미를 가진다. 비즈니스 영역에는 아직도 '전문적인 관리자'의 중요성을 깨닫지 못하는 사람이 많기 때문이다. 전문적인 관리자란, 배운 기술을 여러 상황에서 응용할 수 있는 사람이다. 작업 현장의 근로자를 관리하려면 작업 현장 말단에서 시작한 관리자여야 한다는 생각은 이제 더는 진실이 아니다. 관리자가 정말 보여주어야 할 것은, 배운 지식을 새롭고 낮선 환경에 적용할 수 있는 능력과, 관리하고 있는 사람들에 대한 공감이다.

유능한 코치가 되려면, 신뢰를 형성하고 조화로운 관계를 구축하는 능력이 필요하다. 그러므로 코치는 다양한 사람과 빠른 시간 안에 관계를 형성할 수 있어야 한다. 상대하는 사람들은 출신, 동기, 야망, 때로는 언어까지도 다를 수 있다. 이처럼 다양한 개인의 스타일에 맞추려면 어는 정도는 카멜레온처럼 자신을 변화시킬 수 있어야 한다. 코치한다는 것은 '사람들이 마음을 열고 자기 자신과 코치를 정직하게 대하는 일련의 과정'이기 때문에 이 관계 형성 능력이 특히 중요하다. 이런 상황에서 상상력은 중요한 역할을 한다. 자신의 코치하고 있는 사람들과 또같은 경험을 하지 않았다 해도 '잠깐이라도 그들의 입장에서 서 보는' 노력이 정말 필요하기 때문이다. 그래야 이들에게 동기 부여를 할 수 있는 방안을 찾을 수 있다.

코치란 다른 누군가의 생각이나 행동을 바꾸는 존재가 아니다. 그보다는 배우는 사람이 그런 작업을 해 가는 과정을 돕는 존재다. 코치의 역할은, 그들의 생각을 보조하고, 다른 방법을 탐구해 보도록 돕고, 호기심을 자극하는 것이다. 또 이러한 과정을 거친 뒤에는 반드시 구체적인 행동 계획이 나올 수 있도록 이끌어야 한다.

이런 목적을 이루는 핵심 방법 가운데 하나가 질문이다. 주관식으로 자유롭게 답할 수 있고 감정적인 부분까지 파악할 수 있는 질문으로 해야 한다. '예',아니오'로 답할 수 있는 질문을 던지지 말라는 것이다. 또 사실만 확인하는 것보다는 그 사람의 느낌, 감정, 생각과 열망 등을 파악할 수 있게 질문을 던져야 한다.

코치 과정에서 중요한 것 가운데 하나가 바로 피드백이다. 피드백이란, 비판을 완곡하게 표현하는 것과는 다르다. 피드백은 부정적인 것뿐 아니라 긍정적인 것도 포함해야 한다. 피드백은 적절히 활용하면 대화를 건설적인 방향으로 이끄는 좋은 도구가 된다. 또 피드백 과정에서 상대방은, 자신의 행동이나 태도가 어떻게 다른 사람에게 영향을 끼치는가에 대한 통찰력을 갖게 된다. 코치가 해야 할 역할은, 그들을 '발견'을 위한 여행으로 이끄는 것이다. 발견은 열심히 노력해야 할 부분에 집중할 수 있도록 하고, 긍정적인 행동을 더 강화한다. 그러나 잘못된 피드백은 상처를 줄 수 있다. 화가 났을 때는 흥분이 가라앉을 때까지 기다려야 한다. 개인적인 논평을 해서는 안 되고, 구체적으로 말해야 한다.

감독
팀 전체를 통솔하는 리더십
사람들을 관리,감독하는 것은 가장 복잡하고 어려운 업무에 속한다. 생색도 안 나고, 따분하고 좌절감이 들기도 한다. 반대로 힘이 나고, 보람과 만족을 느낄때도 있다. 감독은 제대로 하지 못하면 잠 못 드는 밤을 보내게 되지만, 일이 잘 되면 이보다 더 좋을 수 없다. '감독'을 그렇게 복잡하게 만드는 요인 가운데 하나는, 관리자라는 역할과 책임에는 여러 가지가 섞이는 경우가 많기 때문이다. 관리자 역할이 주장과 코치의 역할과 진정으로 다른 점은, 상황에 대한 큰 그림을 볼 수 있어야 한다는 것이고, 때로는 상반되는 영향을 미치는 결정을 내려야 한다는 데 있다.

리더는 조직이 어디로 가야 하는지를 아는 사람이다. 리더는 이 비전으로 다른 사람을 열광시키고, 본보기를 제시하며, 장차 가야 할 길을 알려준다. 또 사람들을 독려하고 설득하며, 더 열심히 일하게 한다. 또 자신들의 열정을 전염성 있는 뭐라도 되는 양 주변 사람들에게 퍼뜨린다. 관리자는 원하는 곳에 가려면 어떤 조치를 취해야 하는지를 안다. 자원 배분에 능하고, 업무의 세세한 부분까지 장악하며, 사람들을 정렬시킨 뒤 한 방향으로 나아가게 한다. 결단력과 경험 그리고 승리에 대한 의지로 난관을 극복한다.

리더십에는 용기가 필요하다. 훌륭한 리더가 된다는 것은 자신의 신념을 지킨다는 의미이기 때문이다. 리더십 때문에 직원들에게 사랑을 받을 수 있다. 하지만 때로 리더십 때문에 상사에게 사랑을 덜 받을 수도 있다.

상대방을 존중하는 태도는 리더에게 매우 필요한 자질 가운데 하나다. 다음의 사항들을 제대로 하면 관리자가 되는 데 가장 험난한 문제들을 극복할 수 있다.

. 일대일 면담을 할 때, 눈을 마주쳐라
. 존경심을 가지고 직원을 대하라.
. 듣고,듣고, 들어라. 그리고 더 들어라.
. 스스로 본보기가 되어라. 다른 사람에게 안 된다고 한 일을 하지 마라.
. 사람들에게 시간을 내주고 관심을 기울여라.
. 반드시 관심을 가져야 한다. 그리고 관심을 가지고 있음을 다른 사람이 알 수 있게 보여주어야 한다.

사람을 다룰 때 가장 어려운 일은, 적절한 관계를 형성하는 일이다. 어떤 상사들은 직원들과 사교적인 활동을 같이 하는 것을 좋아한다. 이것도 '팀 결속'의 일환이기도 하다. 하지만 어떤 상사들은 상대적으로 그런 활동을 덜 좋아한다. 어느 정도 거리를 두는 것이 일하는 관계에서는 더 좋다고 생각하기 때문이다. 그렇다고 냉담하고 무관심해야 한다는 것은 아니다. 팀원들이 금요일 저녁 술자리에 초대했을 때 거절하면, 심술궂고 인색하게 보일 수도 있다. 술자리를 수락하더라도 관리자는 자신의 위치를 알아야 한다. 팀원들이 밤새워 술 마시고 놀고 싶어한다면, 적절한 시기에 슬그머니 빠져 나와야 한다. 직원들의 즐거움을 망치거나 웃음거리가 되기 전에.

리더들 가운데 직원들에게 험악하게 굴고 겁을 주어 복종을 이끌어내고, 복종을 통해 더 많은 성과를 얻어내려고 하는 관리자가 있다 .하지만 가장 많은 것을 끌어내리는 것이 목표라고 해도, 약자를 괴롭히는 전략은 오래 가지 않는다. 반대로 너무 성격 좋은 상사가 있다. '좋은 상사'에게 관리를 받는 것은 처음에는 좋겠지만, 사람들은 곧 상사에 대한 존경심을 잃고 점점 일할 의욕을 잃어, 되도록이면 적게 일하면서 시간만 때우려 할 것이다. 균형은 중도에 있다. 많은 업무를 명확히 하고, 팀원 각자가 해야 할 일을 알기 쉽고 분명하게 제시하며, 보상과 업무 상황에 대한 점검 과정을 명확하게 알려주는 것이다.

마지막 과정은, 정상 궤도에서 벗어날을 때 필요한 조치를 취할 수 있도록 진행 상황을 계속 파악하는 것이다 .팀이나 업무에 손해를 끼치는 행동은 멈추게 하고, 긍정적인 영향을 끼치는 태도나 행동은 장려하는 것이다. 이렇게 함으로써 밑에서 일하는 직원들의 근무 의욕을 높일 수 있기 때문이다. 대부분의 경우, 채찍 보다는 당근이 훨씬 효과적이고, 예방이 사후 처방보다 낫다.

정리: 이원호

참고 도서: 비즈니스와 축구(테오 시어벌드,캐리 쿠퍼, 맥스)

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많은 우리 기업들이 ‘일류 인재’ 모시기에 혈안이 되어 있다. 그러나, 시장에서는 일류 인재보다는 내부의 평범한 직원으로 고성과를 내는 기업들도 많다. 특출한 인재 없이도 우수한 성과를 내는 기업들의 특징을 살펴보고 경영상의 시사점을 찾아보기로 한다.
 
2000년에 세계적인 컨설팅 회사인 맥킨지는 ‘인재 전쟁(war for talent)’을 예고한 바 있다. 지식 사회로 접어듦에 따라 지식과 정보가 풍부한 탁월한 인재들을 확보하는 기업이 경쟁에서 승리할 수 있으며, 따라서 기업들간 인재를 서로 선점하려는 치열한 전쟁이 벌어질 것이라는 것이다. 아니나 다를까, 2006년인 지금 기업들간의 인재 전쟁은 심각할 정도다. 해당 분야에서 국내 또는 세계적으로 실력을 인정받고 있는 최고의 인재를 데려오기 위해 CEO가 전세계를 여행하기도 하며, 경쟁사가 확보한 인재를 가로채기도 한다. 

그러나, 실제로는 인재 전쟁에서 이긴 기업이 반드시 사업에서도 성공하는 것은 아니다. 세계적인 IT 시스템 기업인 시스코의 CEO 존 챔버스는 ‘뛰어난 팀웍이 인재들의 집합보다 더 낫다’고 주장한다. 이는 프로 스포츠 세계에서 흔히 나타나는 모습인데, 몸값이 가장 비싼 최고의 선수들을 보유한 팀이 결국 챔피언이 된 경우는 그리 많지 않다. 지난 올림픽을 예로 들면, 미국은 프로농구리그(NBA)에서 연간 수백억원을 받는 최고 스타들로 구성된 드림팀으로도 우승을 하지 못한 바 있다. 비즈니스 세계도 마찬가지다. 한국 최고의 기업으로서 인재들의 집합소라 할 수 있는 LG전자나 삼성전자의 MP3가 iRiver라는 중소기업 제품을 따라잡지 못하는 것이 하나의 예다. 또한 일본 최고의 명문인 동경대 출신이 모여있는 니산이 지방대 출신들이 대부분인 도요타에 항상 밀리고 있는 것도 마찬가지다. 실제로 LG경제연구원이 올해 국내 기업을 대상으로 조사한 결과에서도, 평범한 직원을 보유하고 있으나 동기부여를 잘 하는 기업(7.9%)이, 우수 인재를 보유하고 있으나 효과적으로 동기부여 하지 못하는 기업(6.9%)에 비해 영업이익률 면에서 보다 높은 성과를 보이는 것으로 나타났다.

지식 사회에서 탁월한 인재가 사업 성공의 중요한 관건인 것은 사실이다. 그리고 인재들이 풍부한 회사가 실제로 승승장구하는 경우도 많다. 그러나 위의 사례에서 보듯이 인재 확보 그 자체가 사업 성공을 보장하는 것은 아니다. 오히려 인재에 의존하지 않고 내부의 평범한 직원들로 고성과를 내는 기업들도 많은 것이 현실이다. 이미 일류 기업의 반열에 오른 P&G나 도요타, 뉴커(Nucor), 교세라 등과 중소기업이면서 글로벌 경쟁을 선도하는 레인콤 등이 그러하다. 이들 기업들은 외부에서 검증된 인재들을 영입하기보다는 내부 직원들을 효과적으로 동기 부여하는데 집중함으로써 인재 집단 이상의 성과를 창출해 내고 있다.

본고에서는 탁월한 인재에게 지나치게 의존하는 인재 제일주의가 유발할 수 있는 후유증과, 이와 대비하여 평범한 직원들만으로도 우수한 성과를 내는 기업들의 특징을 살펴봄으로써 ‘인재 전쟁’의 시대에서 기업 경영의 시사점을 찾아보기로 한다.
 
지나친 인재 제일주의의 후유증

치열한 인재 전쟁에서 막대한 돈과 시간을 투자하여 인재를 확보하는데 성공하고도, 실제 사업에서는 성공하지 못하는 사례가 종종 나타나고 있다. 이는 여러 가지 원인이 있겠지만 무엇보다도 지나친 인재 제일주의가 조직에 심각한 후유증을 일으킬 수 있기 때문이다. 

지나친 인재 제일주의가 일으킬 수 있는 후유증으로 첫째는 ‘우리보다는 나’ 증후군이다. 인재를 중시하는 문화는 개인의 역량과 성과를 강조하는 개인주의적 문화와도 일맥 상통한다. 이러한 개인주의적 문화가 지나치게 강조될 때 ‘우리’보다는 ‘나’를 우선하게 되고 결국 구성원들간의 팀웍을 해칠 수 있다. 또한 비생산적인 내부 경쟁을 부채질할 수 있으며, 조직내의 지식이나 베스트 프랙티스의 확산을 저해할 수도 있다. 우수 인재에 대한 차별 대우를 강조하던 GM이 새로운 린 생산방식을 도입하여 전세계 공장들에 확산하고자 할 때 공장 관리자들간의 비협조로 어려움을 겪었던 것도 바로 이 때문이다.

둘째는 ‘영입 인재 우상화’ 증후군이다. 외부에서 영입된 인재들을 우상화함으로써 그들의 지식이나 스킬을 절대시하는 반면 기존 구성원들의 지식이나 스킬을 경시하는 것을 말한다.이는 기존 구성원들의 사기를 떨어뜨리고, 영입 인재와의 협업 시에 위축되게 할 수 있으며, 결국 기존 직원들의 이직을 부추길 수 있다. 

세번째는 ‘B Player 경시’ 증후군이다. 지나치게 인재 위주로 조직을 운영함으로써 인재 집단에 들지 못하는 B Player들의 사기를 떨어뜨리는 것을 말한다. 조직내의 핵심 인재는 많아야 10~20%에 지나지 않으며, 나머지 80~90%는 소위 말하는 B Player들이다. 만약 B Player들의 사기와 업무 능률이 떨어지면, 조직 전체 성과에도 심각한 악영향을 미치는 것은 불을 보듯 뻔한 일이다.

네번째는 ‘유아독존’ 증후군이다. 원하는 뛰어난 인재들을 확보하데 성공하고 난 뒤 천하 제일이 되었다는 자만심을 갖는 것을 말한다. 자만심은 자신이 모든 것을 가장 잘 알고 있다고 여기게 하며, 자신의 문제점에 대해 눈과 귀를 막아 버린다. 마이크로소프트가 MS Window 운영체계와 메신저를 팩키지로 개발하여 시험 버전(Trial Version)을 시장에 제공하였을 때 고객들의 반응은 부정적이었다. 그러나 세계 최고의 인재들로 가득 찬 마이크로소프트는 고객들이 무지하다고 판단하고 출시를 강행함으로써 결국 반독점법에 제소당하는 사례가 있었다. 인재들의 자만심이 화를 자초한 것이다.
 
평범한 직원으로 고성과 내는 비결

탁월한 인재를 확보한 기업들이 위와 같은 증후군으로 어려움을 겪고 있을 때, 내부의 평범한 직원들만으로도 고성과를 내는 기업들이 있다. 이러한 기업들의 특징을 살펴보자.
 
● 일류 인재 대신 Right People 채용

평범한 직원들로 고성과를 내는 기업들은 실력이 검증된 일류 인재보다는 자사의 문화에 적합한 사람(Right People)을 뽑는다. 짐 콜린스가 그의 저서 「Good to Great」에서 “좋은 기업에서 위대한 기업으로 변화하는데 있어 사람이 가장 중요한 자산이 아니다. 적합한 사람(Right People)이다”고 말한 것처럼, 사업/직무 특성, 문화에 적합한 사람이 많을 때 높은 성과를 낼 수 있기 때문이다. 

세계적인 생활용품 기업인 P&G의 경우에는 검증된 일류 인재보다는 회사가 추구하는 가치에 맞는 신입 사원들을 뽑는 것으로 유명하다. 동사는 채용 시 학벌이나 유명 기업체 근무 경험보다는 SAWs(Success Action for Winning)라는 채용 기준을 적용하고 있다. SAWs는 리더십, 역량, 위험 감수, 혁신, 문제 해결, 협력 등 7개 항목으로, 회사의 경영 이념과 핵심 가치를 실천하기 위한 최소한의 기본 자질로 알려져 있다. 세계적인 철강 기업 뉴커의 경우, 이례적으로 농부들을 채용하고 있다. 제철 업무에 적합한 사람은 특별한 교육적 배경이나 유용한 기술, 전문적인 지식보다도 노동 윤리나 헌신적인 책임 완수, 성실한 태도, 건전한 가치관 등이 투철한 농부가 더 적합하다고 판단하였기 때문이다. 

또한, 일류 인재 채용에 상대적으로 불리한 지방에 위치한 기업들이 대안으로 Right People 채용으로 선회하기도 한다. 일본의 자동차 기업 도요타는 수도인 동경에서 멀리 떨어진 아이치현의 미카와에 위치하고 있어 일류대 출신 인재들을 유치하기에 어려움이 많았다. 따라서 일찌감치 이를 포기하고 지방대 출신 가운데 회사의 문화인 ‘혁신에 대한 열정’이 높은 사람을 채용하여 커다란 성공을 거두었다. 
 
● 팀웍 강조

평범한 직원들로 고성과를 내는 기업들은 개인의 자질이나 역량보다는 팀웍을 강조한다. 특출한 인재가 없어 여러 명이 힘을 합쳐 인재 몫을 해내야 하기 때문이기도 하지만, 평범한 사람들이라도 팀웍이 강할 때에는 인재들의 모임 이상의 역량을 발휘하기 때문이다. 이는 주로 조직력이라고도 하는데, 스포츠 세계에서 그 중요성을 흔히 볼 수 있다. 예를 들면, 2002년 월드컵 축구에서 세계적인 스타 선수가 한 명도 없는 한국팀이 강한 조직력만으로 세계적인 강호 이탈리아팀과 스페인팀을 꺾고 4강에 진출한 것이 대표적인 예다.

팀웍은 주로 성과 책임이라든가 보상 방식을 통해 강화되고 있는데. 일본 기업인 교세라의 아메바 조직이 대표적이다. 교세라는 영업이나 생산을 담당하는 조직을 40~50여명으로 구성된 400여개의 아메바 조직으로 나누어 해당 조직별로 성과 책임을 엄격히 부여하고 있다. 아메바 조직 단위로 매일, 매월 성과 결과를 피드백하며 성과가 낮을 경우에는 아메바 조직을 해산시키기도 하는 등 모든 구성원들이 팀과 운명을 같이하도록 하는 것이 특징이다.

뉴커는 팀 보너스 시스템을 활용하여 팀웍을 다지기로 유명하다. 직원들 보수의 50% 이상을 20~40명으로 이루어진 팀의 생산성과 직접 연계시키고 있는 것이다. 더욱 특이한 것은 팀내에서 게으른 자가 있을 경우에는 회사가 나서기 전에 팀원들이 자체적으로 그 사람을 몰아내기도 한다는 점이다. 이를 통해 볼 때, 팀웍을 강조하는 것이 무임 승차자(free rider)를 양산할 수 있다는 우려도 뉴커에서는 통하지 않는다.
 
● 내부 육성 원칙

한편, 평범한 직원들로 고성과를 내는 기업들이라고 해서 인재의 중요성을 무시하는 것은 아니다. 다만, 외부에서 일류 인재를 영입하기보다는, 내부 직원들을 인재로 육성하는 것을 원칙으로 하고 있다는 것이 차이점이다. 장기적인 성장 모멘텀을 확보하기 위해서는 탁월한 인재들의 창의적이고 획기적인 아이디어가 반드시 필요하기 때문이다. 또한, 내부 육성을 원칙으로 한다고 해서 인재의 질이 떨어지는 것도 아니다. 실제로 내부 육성을 원칙으로 하고 있는 P&G는 맥 휘트먼 이베이 사장이나 제프리 이멜트 GE 회장, 스티브 발머 마이크로소프트 사장 등과 같은 최고의 인재들을 배출해 낸 바가 있다. 오히려 내부에서 인재들을 육성하여 시장에 공급하는 인재사관학교의 역할을 하고 있는 것이다. 

특히 P&G는 최고 경영자를 회사 내부에서 육성하는 내부 승진 제도로도 유명하다. 갑자기 중간 간부가 회사를 떠난다 하더라도 내부 직원으로 대체할 수 없는 특별한 경우를 제외하고는 자리를 그냥 비워둔다. 그리고 내부 직원이 충분한 역량을 갖추면 빈자리로 승진시킨다. 외부에서 유능한 인재를 데려오는 것이 더 유리할 수도 있지만 내부 승진으로 인한 장점이 더 크다고 여기기 때문이다. 예를 들면, P&G는 내부 승진 제도가 주인 의식이나 정직성, 성취에 대한 열정 등과 같은 P&G의 문화를 지속적으로 유지시켜 준다고 여긴다. 또한, CEO 포지션은 내부 직원들에게 열려 있는 자리라는 비전을 주고 대다수의 직원들이 회사에 남아 같이 성장해 나갈 것이기 때문에 더욱 협력적인 문화가 형성될 수 있다고 한다.

● 진두지휘형 리더십

평범한 직원들로 고성과를 내는 기업들의 CEO는 가만히 자리에 앉아 보고만 받기보다는 실제 현장에 나가 진두지휘하는 리더십을 발휘하는 경향이 있다. 직원들의 역량이 떨어진다고 여겨 실무에 직접 개입하기 위한 것은 아니다. 회사가 지향하는 전략과 목표, 문화를 구성원들과 철저하게 공유하기 위해 구성원들과 끊임없이 커뮤니케이션하고, 이를 통해 설득, 이해시키려는 노력이다. 평범한 직원들로 고성과를 내는 기업들의 경우에는 특히 문화적 동질성을 강조하는데, 이를 위해 CEO가 직접 현장을 누비고 다니는 것이다.

뉴커의 CEO인 댄 디미코(Dan DiMicco)가 부임 후 맨 처음 한 일은 모든 부서와 현장을 방문하면서 최대한 많은 사원과 대화하는 것이었다고 한다. 또한 1년에 1번 이상 직원들과 만남의 자리를 갖겠다고 약속을 하고 35개 사업장을 지속적으로 방문하며 뉴커의 핵심 가치와 실천 방안을 끊임없이 주지시키고 있다.
인재는 성공의 필요조건이지 필요충분조건이 아니다

일류 인재로 가득 찬 기업을 평범한 직원만으로 이기기가 쉽지는 않다. 그러나, 인재가 많은 기업이라고 해서 무결점의 조직인 것은 아니다. ‘우리보다 나’ 증후군, ‘영입 인재 우상화’ 증후군, ‘B Player 경시’ 증후군, ‘유아독존’ 증후군이 인재 제일주의를 지향하는 기업의 성과를 갉아 먹는다. 반면, 평범한 직원들로 구성된 기업이라 하더라도 Right People을 채용하고, 팀웍을 강조하며, 내부 육성을 원칙으로 하여 진두지휘형 리더십을 발휘할 때 인재 중심의 기업을 능가하는 고성과를 발휘할 수 있다. 

우리는 이상의 내용을 통해 인재가 사업 성공의 필요 조건일 뿐이며, 인재가 있다고 해서 반드시 사업이 성공한다는 필요충분조건은 아님을 알 수가 있다. 치열한 인재 전쟁 속에서 필요한 인재를 확보하기가 어려운 지금, 우리 기업들은 어떤 방향으로 조직을 이끌어 갈 지를 정해야 할 시점이다.  <끝>  

허진 | 2006.06.23 | 주간경제 890호

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고객의 입장보다 조직 편리성과 효율성에 더 초점을 맞추는 의사결정 관행이나 업무 수행 태도는 회사를 고객으로부터 멀어지게 만든다. 고객으로부터 외면 받는 ‘자기 중심적인 조직’의 주요 특징들을 살펴보고 기업 성과의 토대가 되는 ‘고객 중심적인 조직’으로 도약할 수 있는 방안을 모색해 본다.
 
고객이 제품과 서비스에서 지속적으로 만족감과 가치를 느낄 수 있도록 하는 고객 중시 경영이 그 어느 때보다 중요시되고 있다. 고객 중시 경영을 위해서는 무엇보다 ‘고객은 기업의 생사여탈권을 쥐고 있는 결정적인 존재’라는 사실을 잊지 말아야 한다.  잘 알려진 바와 같이 경영학의 거두인 피터 드러커나 델 컴퓨터의 마이클 델은 고객을 ‘왕’이라고 말했다. 또 다른 경영학자인 미국의 토마스 피터스는 항상 가까이 해야 하지만 다루기 까다로운 존재라는 의미에서 고객을 ‘아내’에 비유하였다. 미국의 광고업자인 데이비드 오길비는 고객을 외국인으로 비유하기도 하였다. 고객이 쓰는 언어, 문자를 알아야 고객을 제대로 이해할 수 있다는 의미이다. 선진 기업들의 경우 고객을 ‘황제(IBM)’ 또는 심지어 ‘신(神,SONY)’으로까지 언급하고 있다. 이러한 비유들은 고객이 얼마나 중요하고도 만족시키기 어려운 존재인지를 얘기해 준다.

고객으로부터 사랑 받으려면 조직 구성원 전체가 고객 관점에서 사고하고 행동하는 ‘고객 중심적’인 조직이 되어야 한다. 이하에서는 고객으로부터 외면받을 수 밖에 없는 ‘자기 중심적’인 조직의 특징들을 살펴봄으로써 고객 중심적인 조직의 올바른 모습을 조명해보고자 한다.
　　
추측과 속단: ‘아마 고객들은 이걸 원할거야…’

오래 전 TV 시청자들에게 굉장히 인기를 끌었던 ‘모래시계’의 작가 송지나씨는 ‘강우석 검사를 멋진 사람으로 그렸지만 오히려 깡패 역이 더 인기를 끌었다’며 시청자의 마음은 알 수가 없다고 토로한 적이 있다. 고객 만족 경영에 관한 이론의 대가인 칼 알브레히트는 ‘고객의 기대는 진화한다.’라는 말을 하였다. 고객의 니즈는 그 변화의 방향을 예측하기가 매우 어렵다는 의미이다. 

이처럼 끊임없이 변하는 고객의 기대에 부응하려면 고객을 직접 접촉하려는 노력이 필수적이다. 특히 기업의 경영진이 고객이 있는 현장 속을 직접 들여다보지 않고 ‘아마 그럴 것이다’라는 자의적인 추측이나 서면 보고를 통해서만 고객을 파악한다면 고객을 제대로 알기를 포기하는 것과 같다. 또한 과거의 경험과 관행에 집착하는 것도 빠르게 변하는 고객의 생각과 동떨어진 의사 결정을 내릴 가능성이 높다. 

미국의 게이트웨이는 델의 직접적인 경쟁기업으로 델과 마찬가지로 전화나 인터넷을 통해 고객이 원하는 스타일로 PC를 디자인해 주는 회사이다. 게이트웨이는 고객들이 실제로 매장에서 PC를 평가해 보고 구입할 수 있게 해주면 델과 차별화될 것이라 생각했다. 회사는 즉시 수백 개의 ‘게이트웨이 컨트리’ 라는 매장을 만들었고 더 많은 고객 확보를 기대하였다. 하지만 고객들이 중요시 한 것은 가격이었고 결국 가격경쟁력에서 밀린 게이트웨이는 지속적으로 시장점유율이 하락하고 말았다. 

미국의 울워스(Woolworth)라는 쥐덫 제작회사의 일화는 낙관적 추측에 의존하였다가 실패한 또 다른 사례이다. 미국에서 쥐덫을 가장 많이 제조, 판매하던 울워스는 기존의 나무로 된 쥐덫이 비위생적일 것이라는 사실에 착안하여 플라스틱 쥐덫을 개발하였다. 새로운 쥐덫은 모양도 더 좋았고 쥐도 잘 잡히며 아주 위생적이었다. 값도 종래의 나무제품보다 약간 비싼 정도였다. 잡힌 쥐와 쥐덫을 함께 버려야 하는 나무 쥐덫에 비해 재활용이 가능하므로 경쟁력이 있다고 판단하였다. 그러나 고객들은  쥐덫을 깨끗이 세척해야 하는 귀찮음보다 그냥 버릴 수 있는 나무 쥐덫의 편리성을 더 선호하였던 것이다. 
 
기술 지상주의: ‘만들면 팔릴거야…’ 

고객 만족을 위해서는 경쟁사와 차별화된 앞선 기술 보유가 매우 중요하다. 그러나 때로는 지나치게 기술만을 중시하는 사고 방식이 오히려 바람직하지 않을 수 있다. 기술 제일주의 경영 철학이 확고하였던 혼다는 기술만을 중시한 것이 아니라 고객의 생각과 얼마나 관련되어 있는 기술인가를 중요시하였기에 성공할 수 있었다. 고객의 필요성과 수요를 생각지 않고 잘 만들기만 하면 고객은 살 것이다라는 생각은 버려야 한다. 

셀로판, 나이론을 발명한 화학분야의 선두 기업인 듀퐁의 사례는 ‘제품 발명 이전에 고객이 무엇을 원하는지를 먼저 파악해야 한다’는 교훈의 중요성을 잘 말해준다. 듀퐁은 철보다 5배 강하고, 무게는 철의 5분의 1밖에 안되는 Kevlar라는 신비의 물질을 발명하였다. 이는 타이어 고무와 잘 접합되었으므로 기술적인 면에서 자동차 타이어에 활용할 경우, 철에 비해 월등한 성능을 보이는 것으로 분석되었다. 기술 분석 결과에 따라 듀퐁은 5억 달러를 투자하여 Kevlar를 대량 생산하였다. 하지만 실제 고객들은 ‘철로 짜여진 래디알 (steel-belted radial) 타이어’와 ‘Kevlar로 만든 타이어’의 차이점을 잘 느끼지 못했다. 결국 고객은 저렴한 철로 짜여진 타이어를 선호하였고 타이어 제조회사는 1년도 채 못되어 Kevlar 구입을 중단하였다. 
이와 유사한 사례로 미국의 양념 생산업체인 맥코믹의 경우가 있다. 맥코믹은 1980년 중반까지도 ‘Make the best. Someone will buy it (최상품을 만들어라, 누군가가 그것을 살 것이다.)’ 라는 창업자의 좌우명을 바탕으로 생산 지향적인 경영방법을 견지하여 왔다. 동사는 제품의 종류를 다양화하고 슈퍼마켓에서 소비자의 눈에 잘 띄도록 넓은 판매대에 진열하기만 하면 자연적으로 판매된다고 생각하였다. 그러나 1980년과 1984년 사이에 매출이 20% 가량 하락하였고, 시장 점유율이 무려 40%까지 하락하였다. 고도 성장 사회로 접어들면서 직장업무에 지친 맞벌이 주부들은 사용하기에 간편한 양념을 필요로 한다는 사실을 간파하지 못하였기 때문이었다. 
　　
적당주의: ‘이 정도면 되겠지 뭐…’

고객 만족은 소위 ‘최소인자 결정의 법칙’이 적용되는 특성이 있다고 한다. 즉, 99%의 좋은 서비스가 아닌 단 1%의 덜 좋은 서비스가 전체 고객 만족의 수준을 결정짓는 것이다. 기업에서 실시하는 고객 만족도는 점수로 나타나는 만족율이 아니라 거꾸로 불만족율이 어느 정도인지에 더 큰 관심을 가질 필요가 있다. ‘이 정도면 큰 불만이 없겠지’ 라는 적당 주의식 사고 방식을 버리고 ‘혹시 사전에 발견되지 않은 작은 불만이라도 있는 것은 아닐까?’ 라는 적극적이고도 세심한 자세가 요구된다. 고객 만족의 경우 아무리 많은 시간과 공을 들였어도 그 제품과 서비스를 이용하는 고객이 가치를 느끼지 못하면 그것으로 그만이고 그 과정에서 들인 노력은 아무도 알아주지 않기 때문이다.

최근 국내 신문에 보도된 PMP 업계의 리콜 사태는 고객 대응에 있어서의 완벽주의 추구가 얼마나 중요한 지를 잘 보여주는 사례이다. 인체에 해롭지 않을 정도의 전자파라도 고객이 어떻게 생각할까를 먼저 고민하고 리콜 과정에서도 고객의 불만이 재발하지 않도록 완벽한 리콜이 되도록 노력하였다면 사회적인 이슈로까지 발전하여 회사에 큰 손실을 안겨주는 사태는 막을 수 있었을 것이다. 

아일랜드 더블린 지역의 19개 슈퍼마켓 체인으로 이루어진 슈퍼퀸(Super Quinn)사 사례는 고객 서비스 측면에서 완벽을 달성하기 위해 노력하는 좋은 본보기이다. 이 회사는 광우병 파동으로 불안해하는 고객이 신뢰하고 육류 구입이 가능하도록 대학과 손잡고 DNA 추적 기술을 개발하였다. 이를 이용해서 슈퍼마켓에서 판매되는 육류와 실제로 도축된 동물과의 일치 여부를 점검하고 이를 고객이 직접 확인하여 구매할 수 있게 하였다. 그 결과 고객은 ‘슈퍼퀸 고기라면 안전하다’는 확신을 갖게 되었고 쇠고기 매출은 두 자릿수 증가율을 기록하였다. 또한 동사는 계산대 화면에서는 점원이 물품을 스캔하는 대로 가격을 보여주지만 고객에게 발급하는 영수증에는 구입내역을 쉽게 파악할 수 있도록 스캔한 순서대로가 아닌 제품 카테고리 별로 정렬시켜주는 방식을 취하고 있다. 이와 함께 야채 코너에서는 고객들이 야채의 쓸모 없는 부분을 잘라내고 무게를 달 수 있게 해준다거나 비가 오는 날 우산을 비치하여 필요한 고객이 무료로 이용할 수 있게 배려하는 등 고객 서비스에서 세계 최고를 추구함으로써 명성을 얻고 있다.
　　
고객 설득: ‘고객도 진실을 알아야 돼…’ 

‘고객과의 논쟁은 이겨도 진 것이다’라는 말이 있다. 객관적인 옳고 그름이 중요한 것이 아니라 고객의 마음을 얻느냐가 더 중요한 의미를 갖기 때문이다. 고객에게 잘못이 있다고 해서 지적하고 설득하려는 시도는 ‘소탐대실(小貪大失)’의 결과를 가져온다. 고객이 잘못을 인정하였다 한들 감정이 상한 고객이 다시 찾지 않을 것이므로 결국 이겼다는 생각은 짧은 착각에 불과한 것이다. 

1992년에 중국 진출을 개시한 마이크로소프트는 중국어 입력을 편하게 하는 소프트웨어를 개발하고 정부나 대학기관과의 유대를 강화하는 등 나름대로 성공적인 초기 투자 노력을 기울였다. 그러나 1998년 빌게이츠는 ‘중국인들은 소프트웨어를 상습적으로 훔친다.’라는 발언을 하여 중국 진출 실패에 결정적인 단초를 제공하였다. 빌게이츠의 말이 틀린 것은 아니지만 고객 관점에서 보면 소탐대실의 전형이다. 많은 중국인들이 반 마이크로소프트 감정을 품게 되었고 심지어 중국 정부도 마이크로소프트에 대해 적대적인 감정을 숨기지 않을 정도로 회사에 많은 손실을 가져온 것이다. 결국 마이크로소프트는 중국 시장을 ‘정치적 시장’으로 규정하고 사업적인 접근이 아닌 정치적, 사회적인 접근을 시도하는 것으로 전략을 수정할 수 밖에 없었다.

고객을 대할 때에는 회사 입장에서 바라본 효율성 논리나 규정에 집착하는 사고방식을 빨리 버리는 자세가 필요하다. 고객의 생각이 틀렸더라도 우선 인정하고 불만사항을 잘 들어주고 나서 그 다음에 원인이 무엇인지, 어떻게 개선할 수 있는지를 고민해야 한다. 특히 고객 상담이나 AS 등 직접적인 고객 접촉이 이루어지는 현장에서는 고객이 전문성이나 관련지식이 없다는 사실에 유의해야 한다. 모든 일 처리와 고객 응대에서 상대방이 어떻게 느끼는지를 가장 중요하게 생각해야 진정한 고객 만족이 가능하다.
 
고객 불만 무시: ‘사소한 것인데 뭐…’

인터넷의 보급으로 고객의 파워가 급속하게 커지고 있다. 제품이나 서비스 또는 불친절한 고객 응대에 불만을 품은 단 한 명의 고객이 회사에 심각한 타격을 입힐 수 있는 시대인 것이다. 비디오 재생기와 관련된 고객 불만을 제대로 응대하지 못하여 큰 어려움을 겪었던 도시바의 사례는 이를 잘 보여준다. 도시바의 한 고객이 자신의 홈페이지에 음성 파일로 올린 불친절한 AS 담당자 직원의 폭언 내용은 불과 1개월 만에 홈페이지 조회수가 200만회를 넘겼다. 이 문제는 사회적으로 이슈화되었고 도시바에는 항의 메일과 비난이 빗발쳤다. 결국 치이데 쓰오 부사장은 기자회견을 열고 정식으로 사과한 것도 부족하여, 회사 홈페이지를 통해 사죄문을 발표해야만 하는 상황에 이르렀던 것이다. 

고객으로부터 입수한 불만 사항은 아무리 사소한 것이라도 무시하거나 은폐해서는 안 된다. 과거 도요다와 맞먹는 자동차 메이커였던 미쯔비시가 기업 쇠락의 길을 걷게 된 가장 큰 원인은 자동차의 안전도에 대해 고객이 제기한 문제를 숨기려 했던 태도였음을 상기할 필요가 있다. 또한 자동차의 타이어 트레드의 분리 현상 문제에 대한 고객 불만 제기를 초기에 심각하게 받아들이지 않고 서로 책임 떠넘기기에만 급급했던 포드자동차와 파이어스톤 타이어사 역시 결국 큰 손해를 감수해야만 했다. 

이와 달리 고객 불만을 학습과 혁신의 계기로 삼은 사례를 살펴보자. 한 때 파산 직전까지 갔던 할리 데이비슨이 1980년대 재기에 성공할 수 있었던 것은 잘 알려진 대로 H.O.G.라는 커뮤니티를 통해 자부심과 소속감을 느끼던 충성고객의 역할이 컸다. 그런데 1990년대 말에 이르자 회사는 H.O.G.의 거칠고 배타적인 이미지로 인해 오토바이 초보자들에게 불만이 생겨나고 있음을 알게 되었다. 커뮤니티의 부정적인 이미지가 커다랗고 무거워 보이는 오토바이에 불안함을 느끼고 있는 초보자들을 쫓아버린다는 불만이 제기되었던 것이다. 회사는 이것이 떨어지는 시장점유율 하락의 원인일 수도 있다는 사실을 간파하였다. 작은 불만이었지만 회사는 예민하게 반응하였고 라이더즈 엣지(Rider’s Edge)란 이름의 초보용 강습 코스를 개발하였다. 초보자들에게 이방인이 아닌 핵심 멤버의 기분을 느낄 수 있도록 함으로써 고객의 마음을 다시 잡을 수 있었던 것이다.
 
고객 중심적인 조직이 되려면…

잭웰치는 ‘구성원들이 경영진이나 상사만 바라본다면 고객에게는 엉덩이를 들이대고 있는 것이다.’라며 내부 지향적 사고 방식을 경계하였다. 빠르게 변하는 고객의 요구에 발 빠르게 대처하려면 조직 내부가 아닌 시장의 요구에 눈과 귀를 맞추어야 한다. 그렇다면 고객중심적인 조직의 모습을 실제 사례를 통해 살펴보자.
 
● 고객의 변화에 민감하다

미국의 대표적인 건축자재 쇼핑센타인 홈디포는 타깃 고객층이었던 DIY(do-it-yourself)족이 나이를 먹어가자 이들의 욕구도 변할 것이라는 생각을 하였다. 즉 스스로 집을 만드는 일이 버거워질 것이므로 집을 관리하고 수리하는 데 도움을 주는 서비스를 원할 것이라고 생각한 것이다. 홈디포는 매장에서 무료 상담은 물론 낮은 가격으로 직접 카펫이나 문, 난방시스템 등을 설치해주는 서비스를 시작하였고 결과는 대성공이었다. 홈디포는 새로운 서비스로 인해 또 다른 도약을 할 수 있었다.

미시건 주 벤튼 하버에 본사를 둔 월풀은 적극적인 실천 사례를 보여준다. 동사는 고객들이 자기 집에 제품을 설치하여 직접 사용했을 때의 모습을 실제와 똑 같이 관찰해보기 위해 조지아주 애틀랜타에 일종의 주방가전 종합 전시실인 익스피리언스 스튜디오를 만들었다. 이곳에서 직접 신제품을 체험해보는 고객들의 모습을 통해 그들의 기호나 생각의 변화를 생생하게 파악할 수가 있는 것이다.
 
● 직접 접촉하여 확인한다

미국 오하이오주 클리블랜드에 본사를 둔 보험회사 프로그레시브는 고객의 생각을 직접 현장에서 확인하고 그 정보를 소중히 다룸으로써 고객 중시 경영을 실천하고 있다. 당시에는 오토바이를 타는 사람들은 스릴을 찾는 십대이거나 고속질주를 즐기고 반항적 기질이 다분한 터프가이가 많아 사고위험이 높다는 게 일반적인 상식이었다. 그러나 동사는 이러한 고정관념에 얽매이지 않고 직접 고객들을 만나보았다. 그 결과 고객층이 변하고 있다는 사실을 알게 되었다. 전국 도시에 걸쳐 오토바이 타기에 맛을 들인 중년 이상의 전문직 종사자들이 오토바이 여행 동호회에 가입해 주말마다 시골을 누비며 달리고 있었으며 숫자가 급증하고 있었던 것이다. 동사는 이들을 집중 공략함으로써 미국 오토바이운전자연합회의 공식 승인을 받은 유일한 보험사로 승승장구할 수 있었다. 

고객과의 직접적인 접촉은 고객의 본질적인 욕구를 파악하는 지름길이다. 스타벅스의 CEO인 하워드슐츠는 어느 날 들러본 커피점에서 원두커피를 즐기는 손님들의 모습에서 아이디어를 얻었다고 한다. 커피는 당연히 어딜 가나 쉽게 적은 돈으로 살수 있는 값싼 상품이라는 고정 관념을 깨고 편안하게 커피를 즐기는 분위기에 파묻히고 싶다는, 고객 스스로도 잘 몰랐던 기본적 욕망을 발견해낼 수 있었던 것은 직접적인 체험이 있었기 때문이었다. 
 
● 고객 접점을 중시한다

1901년 작은 구두 가게에서 출발하여 세계 최고의 백화점으로 성장한 미국의 노드스트롬은 독특한 고객 제일의 경영철학으로 유명하다. 이 회사의 종업원 제 1규칙은 “어떤 상황에서도 스스로 판단하되 고객에게 가장 좋다고 생각하는 것을 실행하십시오. 그 외의 규칙은 없습니다.” 이다. 이 회사의 부사장인 벳시 샌더스는 기업이 고객을 잃는 가장 큰 이유로 극심한 경쟁이나 품질 불량보다 고객에 대한 사원의 냉담한 태도를 꼽는다. 그는 또 고객 접촉 부서의 역할과 직원 태도의 중요성에 대해 ‘고객과 직원의 접촉 순간에 발생하는 사소한 잘못 하나가 회사 경영에 커다란 악영향을 미친다’고 말한다. 

고객 접점에서 직원들이 고객 우선주의를 소신껏 실천할 수 있도록 하려면 현장에서 일관성 있게 적용되는 분명한 원칙과 룰이 있어야 한다. 이와 함께 적절한 책임과 권한이 부여될 때 효과적인 고객 대응이 이루어질 수 있다.  
 
고객은 일회적인 거래 대상이나 이윤 창출의 수단이 아니라 장기적인 자산이고 파트너라는 인식을 가질 필요가 있다. 이와 함께 고객이 가치를 느끼는 솔루션을 만들어내기 위한 끊임없는 내부 혁신의 노력을 게을리해서는 안될 것이다.  <끝>

강진구 | 2006.06.23 | 주간경제 890호

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건강한 노사관계의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 아무리 성과가 좋은 기업이라 하더라도 노사관계가 악화될 경우 어느 순간 경쟁력을 잃고 시장에서 도태될 수 있기 때문이다. 노사관계가 허약한 기업의 주요 특징들을 살펴본다.
 
지난 5월 14일 발표된 IMD(스위스 국제경영개발연구원)의 ‘2006년 국가경쟁력 평가’ 결과에 따르면, 한국은 61개 비교 대상국 가운데 38위라고 한다. 이는 지난해 보다 9단계나 하락한 결과이다. 여기에는 다양한 요인이 영향을 주었을 것이다. 그러나 여러 가지 세부 평가 항목 가운데 특히 취약한 노사관계 경쟁력이 최하위인 61위를 기록해 국가 경쟁력 순위 하락의 주된 요인으로 지적받았다. 향후 우리가 국가 경쟁력을 업그레이드하기 위해서는 무엇보다 건강한 노사관계 구축이 시급함을 시사한다.

개별 기업도 마찬가지이다. 현재 성과가 아무리 좋은 기업이라 해도, 건강한 노사관계를 구축하고 있지 못한 기업은 결국 큰 낭패를 볼 수 있기 때문이다. 그 대표적인 사례가 바로 세계 최대 자동차 메이커의 하나인 제너럴 모터스(GM)사의 쇠락이다. 한 때 “GM이 좋으면, 미국도 좋다”라고 불릴 만큼 미국의 자존심으로 통하던 GM이 얼마 전 국제 신용 평가 기관인 스탠더드 앤드 푸어스(S&P)로부터 정크 본드급에 해당하는 평가를 받았다. 이처럼 GM이 쇠락의 길을 걷게 된 데에는 다양한 요인이 영향을 주었겠지만, 전문가들이 한결같이 지적하는 주된 원인은 노사관계였다고 한다. 미국 내에서도 최강성 노조로 유명한 전미 자동차 노동조합(UAW)과의 지속적인 대립 관계가 노사관계의 건강성을 헤쳐 경쟁력 약화의 주된 요인이 되었다는 평가이다.

GM과 같이, 건강한 노사관계를 유지하지 못한 기업은 결국 조직의 혁신과 변화를 가로막아, 기업이 시장 환경 변화에 민첩하고 유연하게 적응할 수 없게 된다. 이런 기업은 서서히 경쟁력을 잃고 시장에서 자연스럽게 도태될 수 밖에 없다. 이에 본고에서는 노사관계가 허약한 기업의 5가지 특징을 짚어 보면서 건강한 노사관계 구축을 위한 시사점을 살펴본다. 
 
1. 원칙 없는 땜질식 관행

노사관계가 허약한 기업의 첫 번째 특징은 땜질식 노사관계 관행이 지속된다는 점이다. 노사간 갈등이나 문제가 발생할 때마다 당장 눈 앞에 보이는 어려움을 피하기 위해 임시방편적 문제 해결에 치중할 때 빠지기 쉬운 관행이라 하겠다. 파산 위기에 처한 GM사의 근본적인 문제도 여기에 있었다고 한다. UAW는 당시 재무상태가 좋은 특정 기업과 단체협약을 체결한 이후 다른 기업에도 이를 기준으로 교섭하는 모델 교섭을 고수해 왔던 것으로 알려진다. 이런 점에서 GM은 UAW의 표적이 되었고, 이때 문제가 된 것은 GM이 취해온 태도였다고 한다. 파업 등 분란을 피하기 위해 UAW가 제시하는 지나치게 불합리한 요구를 받아들이는 무원칙적 노사관계 관리 관행을 전개했던 것이다. 반면 GE는 그룹사 전체적으로 수십 개의 노조(복수 노조 포함)가 있으나 안정적인 노사관계를 유지하고 있는 것으로 알려진다. 그 배경에는 원칙 중심의 노사관계 관리 관행이 자리잡고 있기 때문이라고 한다. 그 골자를 보면, ‘① 단호/엄격(원칙 준수)’, ‘② 공정(사적 이해관계/감정 배제)’, 그리고 이 두 가지를 ‘③ 일관성’ 있게 보여준다는 것이다.
 
2. 무기력한 현장 중간 관리자

노사관계가 허약한 기업의 두 번째 특징은 현장 중간 관리자들이 무기력하다는 점이다. 축구 경기를 보면 공격수와 수비수 사이에서 전체 경기를 조율하는 미드필더가 있다. 팀 플레이가 생명인 축구 경기의 중요한 허리 역할을 한다. 미드필더가 약하게 되면 실제 경기가 잘 조율되지 않아 경기가 잘 풀리지 않는 경우가 비일비재하다. 마찬가지로 기업 현장의 미드필더인 중간 관리자들이 경영진과 현장 구성원의 징검다리의 역할과 함께 조직 변화의 촉진자 역할을 하지 못하게 되면 건강한 노사관계 또한 기대할 수 없다. 

여기서 사우스웨스트 항공사의 노사관계는 현장 중간 관리자들의 중요성을 다시 한번 일깨워 주는 사례이다. 사우스웨스트 항공사의 경우, 높은 업무 강도에 비해 급여가 그리 높지 않음에도 불구하고 노사관계가 매우 안정되어 있는 기업이다. 흔히 무노조 기업이라고 오해하고 있는 사실과는 달리 사우스웨스트 항공사에는 여섯 개의 노동조합이 있으며 직원들의 대부분이 조합원이다. 하지만 미국 내의 어떤 항공사보다 건강한 노사관계를 가지고 있는 것으로 유명하다. 예컨대 미국 연방 조정 위원회가 항공 업계를 대상으로 조사한 자료에 따르면, 1985년 이후 파업, 조정, 중재 등의 횟수를 근거로 노사관계 수준을 살펴본 결과 단 1번의 파업/조정 사례가 있었던 것으로 나타났다. 이는 거의 해마다 파업이 있었던 US 에어라인사의 20분의 1수준으로 항공사 가운데 가장 좋은 결과라고 한다. 

그렇다면 그 비결은 어디에 있는 것일까? 현장의 중간 관리자로부터 나온다는 지적이다. 이에 대해 사우스웨스트의 전 CEO였던 제임스 파커는 “대부분 노사간 갈등의 근본 원인은 돈 문제가 아니다. 돈 보다 더 중요한 것은 바로 존중이다.”라고 얘기한다. 이를 위해서는 회사와 구성원들간의 긴밀한 상호작용을 통해 일상 조직 생활 속에서 갈등이 해소되고, 회사가 직원들을 배려한다는 인식이 필요한데, 그 핵심 요체가 바로 현장의 중간 관리자라는 것이다. 그래서인지 사우스웨스트는 일선의 중간 관리자 1명이 관리하는 부하직원의 수를 10명 선으로 유지하고 있다. 이는 업계 최고 수준이라고 한다. 그 이유는 중간 관리자들은 일상 업무 속에서 코칭과 카운슬링을 제공함으로써 직원들 간의 조화를 더욱 강화하는 가장 가치 있는 역할을 하기 때문이라고 한다. 또한 이를 위해 회사는 중간 관리자들의 코칭과 카운슬링 스킬을 높여주기 위한 리더십 교육을 활성화하고 있다. 코칭 및 카운슬링 교육을 모든 관리자들에게 년 1회씩 실시한다. 여기서 또 하나 주목해야 할 포인트가 있다. 바로 사우스웨이트가 직원 채용에서부터 관리자로의 승진 과정에서 가장 중시하는 인재의 요건이다. 흔히 유머 감각이라고만 알고 있는데, 실제로는 사람에 대한 존중감, 팀웍 등을 포함한 ‘인간관계 조율 능력’을 인재상의 최우선 요건으로 강조하고 있다고 한다. 이는 관리자로 올라 갈수록 더욱 중요한 요소로 작용한다. 이렇듯 사우스웨스트가 현장 중간 관리자의 인간관계 조율 능력을 강조하는 이유는 간명하다. 하루의 절반 이상을 함께하는 상사, 동료들과의 매일 매일의 상호작용 속에서 건강한 노사관계가 형성되기 때문이다. 
 
3. 쥐어 짜기식 경영 방식

세 번째로는, 지나치게 구성원들의 희생을 강요하는 마른 수건 짜기와 같은 Squeeze式 경영은 단기적 효과를 거둘 수 있겠지만, 장기적으로 구성원의 피로감/불만을 누적시켜 노사관계를 허약하게 할 수 있어 경계해야 한다. 최근 경영 환경이 워낙 어렵다 보니, 대다수의 기업들이 혁신의 고삐를 늦출 수 없는 상황이다. 그래서인지 구성원들의 업무 강도는 날로 높아지고 있는 추세이다. 하지만, 구성원들이 만족감을 느끼지 못한 혁신은 지속 가능한 기업의 성장을 담보하기 보다는 구성원들의 탈진(Burn-out)으로 이어질 가능성이 높기 때문에 보다 세심한 주의가 필요하다.

최근 노사관계 상의 위기를 겪고 있는 Wal-Mart사의 사례가 그 좋은 본보기라 하겠다. 한때 Wal-Mart사는 ‘Everyday Low Price’로 대변되는 저원가 전략으로 세계 최대의 유통 업체로 성장하였다. 하지만 비용을 최소화하기 위해 구성원들의 처우를 희생시켜왔다는 사실이 알려지면서 대내외적인 비난을 받았고, 이러한 쥐어짜기식 경영이 최근 위기의 원인이 된 것으로 알려졌다. 일 예로 ‘월마트化(Wal-Martization)’라는 말을 유행시킨 바 있는데, 이는 부대 비용의 최소화, 낮은 임금과 직원들을 위한 빈약한 복지 등을 통한 비용 절감으로 저렴한 상품/서비스를 제공하는 경영 방식을 의미한다. 이는 자연스럽게 높은 근무 강도와 낮은 임금을 유지하기 위해 직원들에게 무보수 초과 근무를 강요하거나, 부대 비용 최소화를 위해 안전 시설의 설치를 소홀히 하는 등의 결과를 낳게 되었다. 결국 이러한 관행이 지속되면서 퇴직자들의 내부자 고발(Whistle-blowing)이나 ‘초과 근무 수당 반환 소송’, ‘전/현직 여성 근로자의 성차별 소송’ 등으로 이어졌던 것이다. 이와 같은 회사의 부당 노동 행위와 관련한 언론의 공개는 사회 전반의 비판 여론을 형성시켰고, Wal-Mart는 ‘미국 내 고용의 질을 저해하는 기업’이라는 불명예를 감수해야 했다. 상황이 이렇다 보니 최근에는 무노조 정책을 고수하고 있던 Wal-Mart를 상대로 미국 산별 노동 단체의 하나인 ‘서비스 노동조합’의 노조 결성 시도가 빈번히 발생하고 있다고 한다.
 
4. 립 서비스

네 번째 특징으로는, 평소 구성원들로부터 ‘우리 회사의 경영진은 항상 말뿐이지 뭐…’라는 얘기가 자주 나온다면, 이러한 기업의 노사관계도 허약할 가능성이 높다. 이러한 현상은 립 서비스가 공공연히 이루어지고 있는 기업에서 흔히 볼 수 있는데, 마치 유권자들의 마음을 사로잡기 위해 멋지고 화려한 공약을 늘어 놓기는 하지만, 항상 실제 실천에 옮기지 않는 립 서비스형 정치인들과 흡사한 모습으로 나타난다. 이렇듯 약속 불이행, 언행 불일치의 대가는 불을 보듯 뻔할 것이다. 회사에 대한 구성원들의 조직 냉소주의를 낳게 된다. 특히, 구성원들이 회사가 립 서비스와 같이 ‘행동보다 말만 앞선다’는 인상을 가질 경우, 노사관계의 본질인 상호간의 믿음과 신뢰가 두텁게 쌓일 리 없다.

이를 극복하기 위해서는 CEO를 비롯한 경영진이 분명한 원칙과 소신에 입각해 평소 일관된 말과 행동을 견지하는 것이 무엇보다 중요하다. 앞으로 경영진은 직원을 소중히 생각하는 마음을 일관되게 견지하고, 아무리 바빠도 현장을 자주 방문하고 직원들과 직접적인 상호작용의 기회를 늘려야 한다. 이때 열린 마음으로 직원들의 말에 귀 기울여 주고, 고된 업무에 대한 격려의 말을 건네는 것 이외에도 고충이나 애로점을 즉시 해결해줄 수 있는 조치를 취하는 모습이 필요하다. 이와 같은 작은 배려가 축적되어야만 신뢰와 믿음이 자연스럽게 쌓이게 된다.
 
5. 커뮤니케이션 장벽

노사관계가 허약한 기업의 마지막 특징은 노사 간의 원활한 커뮤니케이션이 잘 이루어지지 못하다는 점이다. 그 이유는 두 가지로 요약해 볼 수 있다. 진솔하고 개방적인 커뮤니케이션 문화가 부족하거나, 마땅히 대화할 수 있는 커뮤니케이션 채널이 활성화되어 있지 않기 때문일 수 있다. 전자의 경우를 보면, 우리 기업의 현장에서 흔히 목격할 수 있는 현상이다. 예컨대, 직원들의 불만이나 고충 사항이 있는 그대로 회사에 전달될 수 있어야 하는데, 실제로는 경영진의 기분을 생각해 직원들의 실제 의견이 가감해서 전달되는 것이다. 이럴 경우, 직원들은 회사와의 커다란 커뮤니케이션 장벽이 존재한다고 느낄 수 있다.

이에 반해 IBM사의 경우, 아주 작은 문제까지도 경영진에게 직접 E-mail 등으로 직언하는 문화가 정착되어 있다고 한다. 경영진 또한 구성원들로부터 제기된 이슈는 아무리 사소하고 하찮은 것이라도 직접 피드백하고 향후 어떤 식으로 조치가 이루어질 것이라는 메시지를 준다. 또한, 공식/비공식의 다양한 커뮤니케이션 채널을 활성화하는 것도 중요하다. 예컨대 ‘경영 실적 설명회’, ‘노사 간담회’, ‘노사 협의회’, 각종 ‘분과 위원회’ 등을 활용해, 회사와 구성원들이 서로에게 원하는 것이 무엇이고 필요한 것이 무엇인지 이해하려는 노력이 필요하다. 특히, 최근 이슈가 되고 있는 화이트 칼라 및 비정규직 구성원들의 고충과 의견을 충분히 수렴할 수 있는 다양한 대화 채널의 확보는 향후 복수노조 시대에 앞서 시급히 보완해야 할 인프라 가운데 하나라 하겠다. 더 나아가 ‘노사 합동 생산성 증진 프로젝트 팀’과 같이 직접적인 현안 과제를 노사가 머리를 맞대고 풀어가려는 노력도 도움이 될 것이다. 이것이 가능할 때, 노사 모두가 사명감과 주인의식을 갖고 생산성 제고와 경영 혁신을 이끌어 낼 수 있다. 노사관계에 있어 베스트 프랙티스로 유명한 Toyota사의 강점도 여기에 있다. 회사는 임금을 비롯한 제반 근로조건을 노사협의회에서 결정할 정도로 노사협의회의 활용도가 높다. 또한 노사협의회 산하에는 전문화된 각종 분과위원회(생산, 안전위생환경, 복지, 임금/보상, 인사 등)가 운영되고 있으며, 충분한 의견교환을 위해 각종 간담회(노사간담회, 지부간담회, 직장간담회 등)를 병행한다. 아울러 Toyota에서는 평상시에 충분한 의견 및 정보 교환을 중시하며 이미 단체 교섭 이전에 비공식적인 대화 관행으로 노사간 이견이 최소화되고 상호 만족할 수 있는 교섭을 이끌어 내고 있다고 한다.
 
건강한 노사관계 구축에 나서야

올해를 기점으로 우리나라 노사관계 전반의 커다란 변화가 점쳐진다. 전임자 급여 금지, 복수 노조 허용, 직권 중재 폐지 및 공익 사업장 대체 근로 허용 등 ‘노사관계 선진화 로드맵’이 드디어 오는 9월 국회에서 일괄 처리될 것으로 보이기 때문이다. 노사관계 선진화를 위해서는 피할 수 없는 길이지만, 노사 모두에 미치는 영향이 워낙 커서인지 아직까지도 노사정 간의 완전한 합의가 이루어지고 있지는 못한 모습이다.
하지만 여기서 분명한 점은 앞서 짚어본 바와 같이 노사관계가 허약한 기업은 앞으로 전개될 변화에 슬기롭게 적응하기 어렵다는 것이다. 이를 위해서는 지금부터라도 건강한 노사관계 구축에 세심한 주의를 기울여야 한다. 기업 경쟁력의 원동력이 사람으로부터 나오듯 훌륭한 노사관계도 마찬가지이다. 노사가 상호 신뢰와 믿음으로 건전한 관계를 형성해야만 가능한 것이다. 설마 ‘우리 회사가…’라는 안이한 생각은 금물이다. 마지막으로 지난해 필자가 일본 출장 길에서 만난 Toyota의 계열사인 아이치 제강의 한 인사 담당 임원의 말을 전하고자 한다. 그는 “성이 함락되는 데는 하루면 충분하지만, 성을 쌓는 데는 기나긴 세월과 무한한 눈물과 땀, 피와 노력이 필요하다. 이런 게 바로 노사관계이다.”라고 말했다. 훌륭한 노사관계는 하루아침에 형성되는 것은 아니다. 마치 인간관계와 같이 진실된 마음으로 오랜 시간 꾸준히 다가갈 때 가능하다.  <끝>  

김현기 | 2006.05.26 | 주간경제 886호  

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기업의 건강 상태를 알려주는 바이탈 사인을 찾아내고 관리하는 것은 계속 기업의 관점에서 중요하다. 보편적으로 적용될 수 있는 바이탈 사인을 정의하고 시사점을 도출해본다.
 
모든 생명체는 예외 없이 시간이 지남에 따라 늙고 병들어 결국에는 사라진다. 이는 거스를 수 없는 자연의 법칙으로 받아들여 지고 있다. 기업의 경우도 예외가 아니다. 지금까지 조사된 바에 따르면 선진국 대기업의 평균 수명은 30년 정도이고, 우리나라 대기업 평균 수명은 그에 못 미치는 20여 년 정도인 것으로 분석되었다. 그 가운데는 물론 태어나자마자 사라지는 기업, 100년 이상 생존해 온 기업도 있다. 1970년 기준 포춘지가 선정한 5백대 기업 중 3분의 1이 13년 뒤에 사라졌다는 분석도 있다. 우리나라의 경우도 1950년대에 매출액 상위 100대 기업이 현재 100대 기업에 속해있는 기업은 7개사에 불과할 정도다. 맥킨지 보고서에 따르면 1935년 90년이었던 기업의 평균 수명은 20년만인 1955년에는 45년, 1975년에는 30년으로 줄었다. 그 후 이런 추세는 지속되어 2005년의 경우 평균 15년 수준으로 낮아질 것으로 전망한 바 있다. 이와 같이 기업의 평균 수명은 지난 한 세기 동안 놀라운 속도로 줄어들었다. 인간의 평균 수명을 줄잡아 70세라 하더라도 기업의 수명은 인간의 절반에도 못 미치는 수준이다. 기업들의 수명이 왜 이와 같이 단축되는 것일까? 그것은 급격한 기술 발전, 경쟁 심화 등과 같은 경영환경 변화에 적응력이 떨어지는 심각한 질병을 조기에 발견하여 치유하지 못하였기 때문이라 할 수 있다. 

요즘 사회적 문제로 대두되고 있는 인구 고령화의 문제에서 보듯이 인간의 수명은 날로 길어진다. 인간의 수명이 길어지는 원인은 다양하다. 예방의학의 발달, 식생활 개선, 정기적인 운동과 정기 건강검진 등이 한 예이다. 인간의 건강상태는 바이탈 사인(Vital sign)에 의해서 체크된다. 바이탈 사인은 인간의 체온, 호흡, 맥박, 혈압 등 인간의 건강 상태를 알려주는 중요한 지표이다. 만약 건강 상태에 이상이 있게 되면 네 가지 바이탈 사인에 이상 징후가 감지된다. 건강한 상태를 유지하기 위해서는 네 가지 바이탈 사인의 이상유무를 항상 체크해야 하는 것은 당연하다. 이는 기업의 경우에도 동일하게 적용된다. 기업의 건강상태를 나타내는 바이탈 사인을 찾아내고 그것의 이상유무를 지속적으로 관리해 나간다면 인간의 경우처럼 기업도 수명을 연장시킬 수 있다. 기업의 바이탈 사인을 무시하여 기업의 건강 악화를 방치한다면 막대한 사회적 손실이 발생할 수 있다. 기업과 이해관계에 있는 종업원, 협력업체, 지역사회, 주주 모두가 막대한 손실을 입기 때문이다. 결국 기업 경영에서도 기업의 건강 상태를 나타내주는 바이탈 사인을 찾아내고 관리하는 것은 계속 기업의 관점에서 매우 중요하다. 이 글에서는 보편적으로 적용될 수 있는 기업의 바이탈 사인을 정의하고 그를 향상시키기 위한 방안과 시사점을 도출해 본다. 

바이탈 사인의 출발점, BSC 

기업의 건강 상태는 업적 평가 지표인 KPI(Key Performance Indicator)를 보면 어느 정도 알 수 있다. KPI는 기업의 목적을 달성하는데 필요한 핵심성공요소에 대한 현황을 알려주기 때문이다. 그런데 90년대 초반까지 KPI는 재무지표 중심으로 관리되었다. 그로 인해 재무지표에 영향을 주는 무형 자산 등 과정지표의 건강상태에 관해서는 상황파악이 어려웠다. 캐플란(Kaplan)과 노튼(Norton)은 이러한 한계점 극복을 위한 방안으로 BSC(Balanced Scorecard)관리를 주장하였다. BSC는 기업의 성과를 재무, 고객, 내부 프로세스, 학습과 성장의 네 가지 관점에서 균형적으로 측정하는 성과 평가 시스템이다. 재무적 성과가 향상되기 위해서는 고객, 내부 프로세스, 학습과 성장 등의 관점이 균형적으로 관리되어야 한다는 주장이다. BSC는 무형자산과 유형자산이 연계되어 기업의 전략 달성을 위해 어떤 역할을 하는지를 파악할 수 있게 해준다는 면에서 기존의 성과평가 시스템과는 크게 차별화된다. 

캐플란과 노튼은 미국 200개 기업의 최고경영자와 인터뷰를 통해 전략달성을 위해 관리해야 할 필요 지표를 찾아내었고, 이를 네 가지 관점으로 정리하여 제시한 것이다. 네 가지 관점을 균형있게 관리해야만 재무적 성과뿐만 아니라 미래의 재무적 성과를 이끌어 내는 비재무적 지표를 관리할 수 있기 때문에 지속적인 기업 발전을 도모할 수 있다는 것이 이들 주장의 핵심이다. 90년대 초반에 소개된 BSC는 그 역할의 중요성이 날로 커지면서 현재 대부분의 기업에서 중요한 관리 시스템으로 정착되고 있다. 그렇기 때문에 바이탈 사인 관리는 BSC에서 출발점을 찾아야 한다. 많은 기업의 KPI는 BSC의 네 가지 관점에서 이미 상세하게 관리되고 있기 때문이다. 
 
관리되어야 할 세 가지 바이탈 사인 

위에서 언급한 바와 같이 기업의 바이탈 사인은 현행 관리되고 있는 KPI의 분석을 통해 찾아낼 수 있다. 하지만 체온, 호흡, 맥박, 혈압과 같이 보다 기업의 건강상태를 직접적으로 측정할 수 있는 지표를 선정하여야 한다. 물론 경영방식, 사업형태에 따라 KPI는 다를 수 있다. 하지만 기업의 바이탈 사인은 경영방식, 사업형태와는 상관없이 기업의 건강상태를 보편적으로 파악할 수 있게 해주는 지표를 선정하는 것이 중요하다. 

건강의 이상 징후 파악을 위해 BSC에서 기존에 관리하고 있는 네 가지 관점의 모든 KPI를 관리하는 것도 하나의 대안이 될 수 있다(<표>참조). 하지만 <표>에서 보는 바와 같이 네 가지 관점의 KPI의 개수는 너무 많고 복잡하다. 너무 많고, 상세한 지표의 관리는 나무를 보고 숲을 보지 못하는 오류를 범할 수 있다. 이러한 점을 감안할 때 네 가지 관점의 KPI중에서 가장 중요한 지표를 바이탈 사인으로 결정해야 한다. <표>에서 보듯이 먼저 학습 및 성장 관점, 내부 프로세스 관점은 조직원 몰입도(Employee Engagement)를 바이탈 사인으로 정할 수 있다. 그 이유는 내부 프로세스, 학습 및 성장 관점은 주로 기업 내부 요인으로서 조직원 몰입도에 따라 내부 프로세스 및 학습 성장 관점의 성과가 좌우될 수 있기 때문이다. 조직원 몰입도가 높을 경우 내부 프로세스, 학습 및 성장 관점의 지표는 건강하다고 할 수 있는 것이다. 마찬가지로 고객 관점의 바이탈 사인으로는 고객 만족도 지표를 들 수 있다. 고객 만족도는 고객 관점의 지표를 망라한다고 할 수 있다. 마지막으로 재무적 관점에서 관리되어야 할 대표적인 바이탈 사인으로는 당연히 현금흐름(Cash Flow)이다. 현금흐름은 회사가 실질적으로 벌어들이는 돈을 의미하며, 또한 실제로 사용할 수 있는 돈의 양을 나타낸다. 따라서 현금 흐름이 좋지 않은 기업은 자금 조달 및 운용 면에서 건강하지 못하다고 판단할 수 있다. 물론 위에서 제시한 세 가지 바이탈 사인이 기업의 건강상태를 정확하게 나타내주지는 못할 수 있다. 하지만 어느 지표보다도 기업의 건강상태를 나타내주는 가장 밀접한 지표라고 할 수 있다. GE의 잭웰치도 올 해 5월 비즈니스위크와의 인터뷰에서 조직원 몰입도, 고객 만족도, 현금흐름을 기업의 건강 지표로 강조한 바 있다. 
 
바이탈 사인 1, 조직원 몰입도(Employee Engagement)

조직원 몰입도는 조직원들이 기업이 가고자 하는 방향을 정확히 이해하고 공감하고 있는 가의 여부를 나타낸다. 기업의 비전과 중장기 전략이 명확하고, 이에 대해 뜻을 같이하는 열정이 넘치는 조직원이 많으면 많을수록 기업의 건강상태는 양호하다고 할 수 있다. 이런 기업에서는 노사갈등, 핵심인재 이탈과 같은 문제는 크게 걱정하지 않아도 된다. 그렇지 못한 기업들은 건강하지 못한 기업으로 노사갈등과 핵심인재의 이탈로 어려움을 겪게 된다. 갤럽의 조사에 따르면 미국기업들은 평균적으로 29% 정도가 조직원 몰입도가 높고 54%는 중립적이고 나머지 약 17%는 낮은 것으로 분석되었다. 그리고 주목해야 할 사항은 이들 집단간에는 성과 면에서 매우 커다란 차이가 나고 있다는 점이다. 몰입도가 높은 집단은 그렇지 못한 집단에 비해 생산성과 수익성 면에서 높은 성과를 기록하였고, 경영관리 활동에도 적극적으로 참여하고, 낮은 이직률을 나타내는 것으로 분석되었다. 그리고 고객을 대하는 태도도 매우 적극적인 것으로 나타났다. 조직원의 몰입도가 기업의 바이탈 사인으로 선정, 관리되어야 하는 이유이다. 

비즈니스위크가 올해 발표한 가장 혁신적인 기업 중 3위로 뽑힌 3M은 조직원의 몰입도를 높이기 위한 다양한 활동을 전개하고 있다. 3M은 우선 좋은 인재를 채용하고 채용한 인재는 자기 방식대로 일을 하도록 한다. 그리고 실패를 용인해 주는 문화에 익숙해지도록 과거의 실패를 통한 성공 사례를 전달해준다. 그 뿐 아니다. 3M은 연구자들간에 공식, 비공식적 네트워킹 강화를 오랫동안 강조해 오고 있다. 일례로 과학자들은 스스로 기술 포럼 조직을 결성하였다. 그리고 R&D 담당자들을 초청하여 기술 공유와 네트워크를 구축할 수 있는 연례 행사를 개최한다. 그리고 향후 신제품을 기획하거나 제품 개발 프로젝트 진행 시에 평소에 구축해 둔 네트워크를 충분히 활용한다. 또한 두드러진 성과를 낸 조직원에 대해서는 그에 상응하는 보상을 실시하여 조직원들에게 신제품 개발에 대한 커다란 자부심을 갖게 해주었다. 3M에서는 이러한 점을 더욱 육성하기 위해 매년 훌륭한 성과를 낸 최고 20명의 개발자에게는 커다란 영예를 부여하고 배우자와 함께 4일간의 휴가를 즐길 수 있도록 배려한다. 3M의 사례에서 보듯이 조직원 몰입도는 자연적으로 생기는 것이 아니다. 조직원의 열정이 식지 않도록 여러 가지 환경을 만들어 주어야 한다. 

조직원 몰입도를 체크하기 위해서는 최소 1년에 한번씩 조직원 만족도 실시 등과 같은 서베이를 실시할 필요가 있다. 서베이를 할 경우 주의해야 할 점은 사내 식당의 음식의 질, 주차공간의 편의성 등과 같은 사소한 내용에 대해서 질문하는 오류를 범해서는 안 된다. 그 보다는 종업원들이 기업의 전략 방향에 관해 어떻게 느끼고 있고, 경력 개발 등과 같은 질적인 측면에 대해서 어떻게 느끼고 있는지를 면밀히 조사하여야 한다. 예를 들면 기업이 조직원들에게 달성 가능한 목표를 제시하고, 그 목표를 달성하기 위한 충분한 지원을 하고 있는지 그리고 조직원들을 잘 보호해주고 성장할 기회를 충분히 제공하고 있는지에 대한 조직원들의 생각을 묻는 것이 중요하다. 
 
바이탈 사인 2, 고객 만족도(Customer Satisfaction)

고객 만족을 통한 기업 성장은 장기적인 생존을 위한 필수 요소이다. 이는 고객 만족도가 기업의 보편적인 두 번째 바이탈 사인이 되어야 하는 이유이다. 고객 만족도 향상을 위해서는 고객의 니즈와 불만 요인을 신속하고 정확하게 파악하여 실행으로 옮기는 것이 중요하다.그런데 고객 만족도 역시 주로 인터뷰나 서베이 방식에 의해 파악되기 때문에 고객의 실제 니즈와 만족도를 충분히 파악하기 어렵다는 한계가 있을 수 있다. 또한 조사 대상 선정에 있어서도 주의해야 할 사항이 있다. 조사 대상자를 자사에 우호적인 고객 중심으로 선정해서는 안 된다는 점이다. 우호적인 고객을 통해서는 고객 불만 요소를 명확하게 파악하기 어려울 뿐만 아니라 고객 만족도 향상을 위한 정확한 해답을 찾기도 어렵다. 고객 만족도 조사와 함께 기존 고객들이 주위의 고객들에게 제품과 서비스의 구매를 권유하는지에 대해서도 지속적으로 관찰해 나가야 한다. 이런 점들이 고객 만족도 향상을 위해서 우선적으로 검토되어야 할 사항이다. 

3M은 R&D의 초점을 고객에 맞추고 있다. 조직원들은 고객들과 많은 시간을 같이 하면서 고객들이 진정으로 원하는 것이 무엇인지를 듣는다. 그리고 그것이 즉각 제품 개발로 이어지도록 회사차원의 전폭적인 지원을 아끼지 않는다. 이 과정을 통해서 개발된 대표적인 히트 상품이 Post-it 형식의 사진이다. 디지털 카메라의 보급으로 사진촬영과 보관이 상대적으로 편리해졌다. 하지만 디지털 카메라 사용자의 대부분은 촬영된 사진을 컴퓨터에 저장해두거나 출력된 사진 조차도 서랍에 무더기로 보관하기 때문에 특정 사진을 찾기 위해서는 모든 사진을 뒤져야 하는 불편함이 있었다. 3M 개발자들은 고객의 이러한 불편함을 해결하기 위해 사진을 Post-it 노트와 같이 쉽게 보관할 수 있는 방안을 찾기 시작했다. 그 결과고객의 불편함을 말끔히 해소시킨 신 제품을 개발할 수 있었다. 
 
바이탈 사인 3, 현금 흐름(Cash Flow)

마지막으로는 기업의 건강상태를 나타내는 바이탈 사인으로는 현금흐름이 있다. 이는 인간의 바이탈 사인 가운데 혈압과도 같은 것이다. 그 이유는 현금흐름이 원활하면 자금 조달과 운용이 원활해질 수 있기 때문에 기업의 성장에 상당 수준 긍정적인 영향을 미친다. 반면 현금흐름이 원활하지 못하다면 인간의 경우와 마찬가지로 동맥경화, 뇌출혈과 같이 기업 건강에 치명적인 손상을 입을 수 있다. 대표적인 예가 흑자 도산하는 경우이다. 흑자도산의 경우 사업의 매출과 수익성은 지속적으로 올라가고 있는데 현금흐름에 차질이 발생하여 사업을 계속 유지할 수 없는 경우에 발생한다. 장부상으로는 큰 이익을 기록하고 있더라도 현금흐름 관리를 제대로 하지 못하는 경우 기업의 계속성에 차질이 생길 수 있다. 예를 들어 확실한 현금유입이 보장되지 않는데도 밀어 내기식으로 매출을 늘려서 장부상의 숫자만 키우는 식의 경영은 부메랑으로 돌아 수 있다는 점에 유념해야 한다.  

현금흐름은 사업의 진정한 상황을 알려주는 바이탈 사인으로 기업의 기동성에 관한 정보를 제공해준다. 현금흐름 정보는 주주에게 배당을 어느 정도 지급할 수 있는지 혹은 부채를 상환할 수 있는지, 아니면 성장에 필요한 추가적인 자금 조달을 해야 하는 지 등 자금조달, 투자의사 결정 등에 결정적인 영향을 미친다. 그런데 여기서 간과해서는 안될 점은 현금흐름과 같은 재무 성과는 다른 변수들의 영향을 받는 결과지표의 성향이 강하기 때문에 단독적으로 향상되기 어렵다는 점이다. HBR의 조사에 따르면 조직원의 몰입도가 높고, 고객 만족도가 높은 기업은 당연히 재무적 성과도 높은 것으로 나타났다. 미국의 약 2000개 기업을 대상으로 조사한 바에 따르면 조직원의 몰입도가 높고, 고객 만족도가 높은 기업은 그렇지 않은 기업에 비해 재무적 성과가 3.4배나 높은 것으로 나타났다. 

지금까지 기업의 수명 연장을 위해서 모니터링 되고 관리되어야 할 세 가지 바이탈 사인에 대해서 살펴보았다. 조직원의 몰입도, 고객 만족도, 현금흐름은 보편적인 기업에 모두 적용될 수 있는 바이탈 사인이다. 하지만 기업의 바이탈 사인을 정의함에 있어서 반드시 고려해야 할 점이 있다. 바이탈 사인은 건강상태를 조기에 파악하여 신속하게 치료한다는 점에 큰 의미가 있다. 바이탈 사인으로서 건강상태를 조기에 파악하게 해주는 선행 지표의 선정이 주요한 이유이다. 너무 사후적인 지표 중심의 바이탈 사인 관리는 사후 약방문이 되기 쉽기 때문이다. 

기업도 하나의 유기체로서 인간과 마찬가지로 무병장수를 원한다. 인간의 수명이 바이탈 사인의 정기적인 모니터링을 통해 연장되었듯이 기업의 건강상태를 나타내는 바이탈 사인을 찾아내어 모니터링하고 관리해 나가는 것은 기업 수명의 연장을 위해 필수적이라는 사실을 잊지 말아야 한다. 건강한 기업으로 장수하기 위해서는 바이탈 사인을 찾아내어 기업 쇠퇴의 징후를 사전에 감지하고 개선해 나가는 노력이 필요하다.  <끝>

출처 :  최병현 | 2006.06.09 | 주간경제 888호  

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  한 번에 한 대씩 착륙하는 비행기처럼, 인간도 한번에 한 가지만 수행했을 때 탁월할 수 있다. 그렇다면 우리가 세워야 할 가장 중요한 목표는 어떤 기준에 맞추어야 하는가? 바로 지금, 나의, 우리 부서의, 그리고 우리 조직의 목표를 점검해보자.

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고현숙(한국코칭센터 대표)

  나는 그 기업이 원하는 것이 무엇인지 먼저 물어본다. 만약 조직문화가 변화하길 바란다면, 원하는 수준으로 바뀌는 데 얼마의 기간이 필요하다고 생각하는지, 또 교육 외에 무엇이 더 필요한지를 상의한다. 이렇게 큰 그림을 그려보면, 보통 일회적인 교육을 이벤트처럼 하려던 생각에서 패러다임 전환이 일어난다. 중간 관리자들에게 코칭 교육을 실시한 한 회사가 있었다. 대형 통신사의 고객서비스 업무를 대행하는 이 회사는 역사는 짧지만, 유능하고 결단력 있는 CEO가 아주 새롭게 회사를 경영하려고 마음을 먹고 있었다. 이 CEO도 처음에는 ‘관리자들 역량 강화를 위해 좋은 교육 한 번 시켜보자’고 시작했다. 그런데 직접 그 교육을 참관하고서는 마음이 달라졌다. 코칭 교육은 인식만으로 그쳐서는 안 되고, 관리자들이 직원들을 실제 코칭해야 정말 조직을 변화시킬 수 있겠다는 생각이 들었다. 그래서 이것을 실천하도록 전략을 짜고 독려했다. 주간회의에서는 관리자들이 직원들을 코칭한 실적과 앞으로 누구를 코칭할 것인지를 보고하게 했고, 프라이버시를 침해하지 않는 선에서 ‘코칭 일지’를 작성하여 보고하도록 했다. 또 코칭을 한 실적과 그 성과로써 중간관리자들을 평가하기로 했다. 그랬더니 몇 달 후부터 놀라운 일이 벌어지기 시작했다. 이 조직의 고질병이던 이직률이 절반 가까이 줄어들었고, 항상 냉소적인 반응과 험담으로 조직에 부정적인 영향을 미치던 사람들이 나가거나 더 이상 큰 영향을 미치지 못하게 되었다. 그 당연한 결과로서 성과가 올라갔다. 이 CEO의 훌륭한 점은 변화의 고삐를 늦추지 않고, 지치거나 포기하지 않고, 중간관리자들에게 일관되게 요청했다는 사실이다. 그 메시지는 중간관리자들에게서 수용되었으며, 조직 하부에 영향을 미쳤다.

  조직을 변화시키려면, 전략과 끈질긴 실행과 디테일한 조처들이 따라야 한다. 조직의 비전 워크숍이 필요할 수도 있고, 칭찬 게시판을 고안해야 할지도 모르며, 정기적인 코칭과 피드백이 필요할 수 있다. 그런 프로세스 중에 적절한 교육이 포함되어야 하는 것이다. 전략이 먼저고, 교육은 그에 부응해야 한다. 당연한 말 같지만, 종종 현실에서 전도되는 것이다.

출처 : Living the 7Habits_2006.6.12

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많은 젊은이들이 오해하고 있는 것이 있다. 회사에서 제시해주는 비전을 자신의 비전으로 생각하고, 회사의 비전이 없다면 자신의 비전도 없다고 생각한다. 사회에 갓 진출할 때는 꿈도 많았고 열정으로 넘쳤지만, 막상 현실에 부닥치고 나면 이런저런 실망을 하게 된다. 또한 매일 반복되는 일상과 과중한 업무로 다람쥐 쳇바퀴 돌 듯 생활하다보면 자신은 더 이상 발전하지 않고 정체되어 있는 것만 같다. 그래서 “우리 회사는 비전이 없어!”란 말을  되뇌며 회사를 뛰쳐나가고 만다.

대개 이런 상황은 개인이 조직에 바라는 것과, 조직이 개인에게 바라는 것 사이에서 일치점을 못 찾을 때 생긴다. 개인은 자신이 어떤 사람이고, 어떤 목적을 가지고 있으며, 어떠한 사람이 되고자 하는가에 관한 명확한 비전을 갖고 싶어한다. 그런데 기업은 조직원이 스스로 판단하고 적극적으로 움직여주기를 원한다. 그것이 현대의 무한겨쟁 속에서 기업들이 살아남는 방법이기 때문이다. 의사결정의 권한과 책임을 전부 CEO 혼자서 질 수만은 없는 것이다. 그러나 이 둘이 함께 만들어낸 비전이 있다면 개인과 기업의 관점의 차이는 더 이상 존재하지 않는다.

비전이란 자신이 누구고, 어디로 가고 있으며, 어떻게 그 여정을 이끌지를 아는 것이다. 명확한 비전은 조직의 심장이 되어 모든 조직원들이 열정적으로 일할 수 있게 만든다. 즉 CEO보다도 더 높은 위치에서 조직원들을 움직이는 힘의 원천인 것이다. 비전을 통해 조직원들은 의욕과 열정으로 자신의 잠재능력을 발휘해 진정한 성공과 한 차원 높은 성장을 이루게 된다.  실제로 많은 기업들은 비전의 중요성을 깨닫고 회사의 혁신을 위해 CI를 바꾸고 새로운 비전을 선포하는 행사를 갖는다. 그러나 이러한 행사가 구성원들로부터 호응을 얻지 못하고 일회성 이벤트로 끝나버리는 경우가 많다. 그 주된 이유는 비전을 만드는 과정에서 중요한 구성원과의 공유, 의미 있는 목적, 뚜렷한 가치, 그리고 미래의 청사진이 배재된 것이다.

예들 들어, 마틴 루터 킹 목사가 내세웠던 차별 없는 세상은 그가 수천명의 사람들과 대화하고 의견을 들은 뒤 만들어졌다. 1960년대에 만들어진 비전이 아직까지도 미국 국민의 가슴 속에서 남아 있는 이유는 처음부터 ‘구성원과의 공유’를 통해 비전을 세웠기 때문이다. 또한 CNN 방송의 뉴스는 딱딱하고 재미없다는 평을 듣는다. 하지만 어떤 사고가 터지면 사람들은 CNN의 뉴스부터 켜고서 숨 죽이고 듣는다. 이는 CNN의 뉴스가 남보다 빠르고 정확해야 한다는 '의미있는 목적' 아래에서 만들어지기 때문이다. 그리고 1982년에 존슨앤존슨은 타이레놀에 들어간 독극물을 회수하기 위해 천문학적인 비용을 들였다. 그러자 독극물 사건이 생겼음에도 불구하고 오히려 존슨앤존슨에 대한 소비자의 신뢰감은 증가했다. 이는 존슨앤존스가 신뢰라는 '뚜렷한 가치'를 잃지 않기 위해 노력한 결과다. 마지막으로 1969년에 NASA는 인류 최초로 달 표면에 인간을 착륙시켰다. 그러나 이미 수년 전부터 NASA 기술진에게는 달 표면을 거니는 인간의모습이 ‘미래의 청사진’으로 선명하게 각인되어 있었다. 왜냐하면 달 표면을 거니는 인간의 모습을 떠올린 뒤에야 NASA는 어떤 기술을 개발해야 하고, 어떤 노력을 기울여야 하는지 알았기 때문이다.

이처럼 구성에게 비전을 제시하고 실천하는 조직과 그렇지 못한 조직사이에는 큰 차이가 있다. 끊임없이 변화하는 환경 속에서 비전에 따른 핵심가치를 보전하고 목적의식을 강화하고, 꿈을 이를 때까지 변함없는 노력을 기울이는 것은 100년 지나도 계속해서 성장하는 훌륭한 기업이 되느냐, 아니면 그저 좋았던 시절이 있었던 기업이 되느냐를 결정한다. 비전의 힘은 그런 것이다. 비전을 갖는다는 것은 얼마나 놀라운 일인가? 비전은 일과 인생에서 잃어버렸던 열정을 다시 되찾게 해준다. 또한 조직이나 개인에게 명확한 비전이 있다면 방황하는 시간은 짧게 끝내고, 목표를 향해 매진하는 시간을 길게 유지시킬 것이다. 그리고 사람들을 하나로 묶어 서로 격려하고 위로하며 공동의 목표를 향해 폭발적인 힘을 발휘할 것이다.

비전은 미래에 있는 것이 아니라, 지금 일하고 있는 그 순간에 있다. 당신도 과거로부터 배워서 미래를 계획하고, 현재를 살아라. 다시 말해, 지금 당신의 비전을 실행하라. 비전으로 당신의 가슴을 뛰게 하라.

출처 : <비전으로 가슴을 뛰게 하라> 켄 블랜차드, 제시 스토너 샘플북에서 발취

(SERI 기획연구회 메일)

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어떤 리더가 제대로 된 리더일까? 도대체 리더의 가장 중요한 역할은 무엇일까? 리더가 조직에서 가장 똑똑한 사람일까? 리더가 모든 것을 다 알 수 있을까? 절대 그렇지 않다. 리더십은 다른 사람을 활용해 자신의 목적을 달성하는 것이다. 그렇기 때문에 먼저 다른 사람의 마음을 살 수 있어야 한다. 그래야 지혜도 이끌어내고, 돈도 벌 수 있다. 제대로 된 리더는 자신이 모든 것을 이끈다고 생각하지 않는다. 리더가 할 일은 구성원을 편안하게 해주는 것이다. 무슨 말이든 기탄없이 말할 수 있는 환경을 만들기 위해 노력해야 한다. 리더의 가장 중요한 역할은 일에 대한 열정을 불어넣는 것 뿐이다. 열정이 있는 조직은 시끄럽다. 회의 시간은 언제나 말하고자 하는 사람들 때문에 시끌벅적하고, 누구의 눈치를 보느라 하지 못하는 말도 없다. 자신의 아이디어를 말할 수 있고, 이것이 받아들여진다고 생각하므로 일에 대한 열정이 생긴다.

그런 면에서는 GE 코리아의 이채욱 회장이 탁월하다. 우선 인상이 부드럽다. 권위주의, 엄격함, 딱딱함은 약에 쓰려 해도 찾을 수 없다. 또 늘 사람들을 편하게 해 주기 위해 노력한다. 그가 쓴 책 ‘100만 불짜리 열정”을 보면 이런 대목이 나온다. “리더는 경영에서의 게임 메이커입니다. 선수들이 게임을 잘 할 수 있도록 분위기를 조성하는 것이 리더의 역할이지요. 그러기 위해서는 오픈 마인드를 해야 합니다. 직원의 아이디어와 생각을 잘 받아들여야 합니다. 잘 받아들이는 것도 능력이거든요. 분위기를 유쾌하게 만드는데 몸과 마음을 아끼지 말아야 합니다. 웃음은 열 번의 회식보다 더 큰 단결력을 선사합니다.”

그렇다고 그가 늘 웃기만 하는 것은 아니다. 사실 조직 생활을 하다 보면 웃을 일 보다는 화낼 일이 많기 때문이다. 하지만 그는 독특한 방법으로 피드백을 한다. 피드백은 하되 감정을 건드리지 않고 지적한다. 이런 식이다. 일을 잘 하지 못했을 때 “김 과장은 GE 생활 1 주일 단축이야… “ 라고 얘기한다. 반대로 잘 했을 때는 1 주일 연장이라고 농담하고 모든 직원이 이 농담을 공유한다. 그렇기 때문에 실수를 지적하는 사람도 지적 받는 사람도 감정적으로 다치지 않는다. 피드백에 대한 그의 철학이다. “화를 낼 때는 화를 내야 합니다. 하지만 자칫 화를 내면 조직은 가라앉습니다. 평직원이 화를 내도 분위기가 처져 일하기 힘든데 하물며 리더가 화를 낸다면 조직이 어떻게 되겠습니까? 리더는 계산을 하고 화를 내야 합니다. 실수에 대해 불같이 화를 내면 리더 자신의 마음이야 편하겠지만 그 다음은 어떻게 되겠습니까? 실수한 당사자는 물론 나머지 다른 사람들도 리더의 눈치를 볼 수 밖에 없습니다. 그렇게 되면 리더 역시 굳어진 분위기를 돌려놓을만한 적절한 상황을 만들기 어렵지요. 경제 논리로 보아도 전혀 이롭지 않습니다.”

딱딱한 땅에는 아무리 좋은 씨앗을 뿌려도 열매를 맺을 수 없다. 딱딱한 땅을 부드럽게 만들고 그 위에 씨앗을 뿌려야 성과로 연결할 수 있다. 사람도 마찬가지이다. 딱딱하고 엄숙한 일인 독재하의 분위기에서는 아무도 자신의 생각을 얘기하지 않는다. 진실은 실종되고 외교만이 판을 친다. 솔직함은 없어지고 리더의 생각에 맞추려는 사람들만 얘기를 한다. 리더의 가장 중요한 역할은 부드럽고 유연한 분위기를 만드는 것이다. 사람들에게 열정을 불어넣고 그들이 신명 나게 일할 수 있도록 게임을 잘 이끄는 것이다. 그러면 놀라운 변화가 일어날 것이다.

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