You never know what you can do until you try.

안녕하세요? 한근태입니다.
오랫동안 경영컨설팅을 하면서 내린 결론은 인사가 가장 중요하단 것입니다.
그중에서도 채용이 가장 중요합니다. 엉뚱한 사람을 엉뚱한 자리에 앉혀놓고 성과를 기대한다는 것은 연목구어와 같습니다. 만약 뭔가 일이 꼬이고 있다면 이를 채용관점에서 보시길 바랍니다. 사람을 교체하면 의외로 일이 잘 풀릴 수가 있지요. 그런 내용을 쓴 책이 바로 “채용이 전부다”입니다. 한스레터에도 일부를 소개했지요. 늘 제 글을 열심히 읽어주시는 분들에게 우선 소개합니다. 제 글을 읽어주셔서 늘 감사하게 생각합니다. 행복한 하루 되시길 빕니다.

 




강점에 집중하라

2010. 1. 7일 자 조선일보에 재미난 바둑에 천재 조훈현 관련 기사가 실렸다. (손민호 기자) 대강의 내용을 정리하면 다음과 같다.

천재들은 잘하는 일에만 집중한다. 나머지는 잼뱅이다. 바둑천재 조훈현도 그렇다. 1박 2일 등산을 같이한 그 기자 눈에 비친 조훈현은 어떤 사람일까? 휴대전화가 없고, 제 신체 사이즈를 모르고, 운전할 줄 모르고, 집에서 못질 한 번 안 해 봤고, 이메일도 없다. 일상의 한 토막이다. “집에서 이사를 하잖아. 그럼 아침 일찍 집에서 쫓겨나. 마누라가 나가라고 등을 떠밀어. 내가 짐을 싸면 자기가 다시 싸야 하거든. 되레 방해만 된다는 거야. 마누라가 다 알아서 해주니까 편하기는 한데 후회하는 게 하나 있어. 은행 다니는 게 귀찮아 통장하고 도장을 다 넘겨줬잖아. 그게 지금은 영 아쉬워. 옴짝달싹 못 하잖아.” 그는 무얼로 소일을 할까? 바둑을 두지 않을 때 그는 북한산을 오르거나, 골프를 치거나, 방에 틀어박혀 무협지를 읽거나, 친구들과 논다. 여기서 논다는 노름의 동의어다. 조훈현이 놀 줄 모르는 노름은 지구 상에 없다. 화투와 카드로 노는 온갖 종류의 노름에 통달했으며 한때 경마와 마작에 심취했다. 한 번도 둔 적 없는 체스로 세계 체스챔피언과 붙어 이겼다. 그는 땄을까? “아니 딸만 하면 안 해. 재미가 없거든. 내가 돈 벌려고 노름했나? 놀려고 했지. 정해진 규칙에 따라 승부를 하는 그 순간을 즐겼을 뿐이야” 조훈현의 별명이 있다. 타고난 승부사다.
얘기의 결론은 간단하다. 조훈현은 몇 가지 강점 외? ? 는 다른 분야는 완전 낙제생이란 것이다. 성공한 사람들은 이처럼 자신의 강점에 발견하고 거기에 힘을 집중한 사람이다.

인사의 원칙도 간단하다. 그 사람의 강점을 발견하고 강점을 살릴 수 있게끔 하는 것이다. 2009년 만년 하위팀 기아는 정규리그 일등을 했고 핵심인물이 바로 엘지에서 방출된 김상현이었다. 그는 힘도 좋고 괜찮은데 수비가 약하다는 약점 때문에 프로에 와서 제대로 자신의 역량을 발휘하지 못했다. 하지만 기아에 와서는 달라졌다. 김조호 단장이 이렇게 말했기 때문이다. “수비는 못해도 좋다. 방망이만 잘 치면 된다. 뭔가 궁합이 잘 맞고 자신을 알아준다는 생각이 들었다. 이후 약점인 변화구도 잘 치게 되었다.” 결과는 3개 부문 일등이었다. 홈런 36개, 타점 127, 장타율 0.628로 모두 일등이다. 그동안 수비 약점을 보완하려다 보니 강점조차 살릴 수 없었는데 그를 알아본 리더 덕분에 단점 대신 강점에 집중한 결과다. 단점을 보완할 수는 있다. 하지만 그런다고 일등이 될 수는 없다. 일등이 되는 길은 강점에 집중하는 것이다. 김상현은 수비를 신경 쓰지 않는 대신 타격에 신경을 써 성과를 낸 것이다.

인사의 가장 중요한 원칙은 강점에 집중해 배치하는 것이다. 약점을 보완하다 보면 강점을 놓칠 수 있다. 약점이 없는 인재보다 각 부문에서 특출한 재능을 가진 인재를 발굴해서 양성하는 것이 낫다. 평범한 사람을 채용해서 거둘 수 있는 최대의 성과는 “사고를 치지 않는 것”이다.

세종대왕은 강점을 보고 인사를 한 분이다. 황희 정승이 그렇다. 조선실록을 보면 그는 초반에 형편없는 인물로 기록되어 있다. 우선 충녕대군의 왕위 등극을 반대한 사람이다. 일종의 정적(政敵)이다. 하지만 세종은 유배에서 풀려난 황희를 믿고 중용한다. 그 이유를 이렇게 말한다. “경륜과 학문 (관료의 사표), 나랏일 풀어가는 모책, 검증된 인재 (아버님이 신임), 균형 있는 인재등용과 형량결정, 언어능력 (언사가 온화 단아하며 사리에 맞는다)이 있다.” 한 마디로 경륜이 뛰어나고 아이디어가 풍부하며, 인재 선발 및 정리능력이 뛰어나다는 것이다. 장점에 대해 명확히 알고 있다. 당시 황희에 대한 평가는 최악이다. 사위의 살인옥사에 개입해 의금부에 후송된 적이 있다. 서얼 출신으로부터 뇌물을 받았고 박포의 아내와 간통까지 하였으니 요즘 말로 인간말종인 셈이다. 하지만 세종은 황희를 쓰면서 이렇게 말했다. “황희의 단? ÷?이미 내가 잘 알고 있다. 그 단점이 드러나지 않도록 내가 예방할 터이고 그가 가지고 있는 장점을 충분히 발휘하게 하겠다.” 이런 결과 때문인지 세종 12년 제주도 태석균 청탁사건 이후 황희는 청백리로 대변신을 한다. 간악한 소인에서 청렴한 정승으로 극적인 변화를 할 수 있던 것은 세종의 극진한 보호와 교화 덕분이다. 참 대단한 임금에 정승이 아닐 수 없다.

링컨 대통령도 그렇다. 그는 전쟁의 귀재인 그랜트 장군을 중용했다. 하지만 장군은 술을 지나치게 좋아한다는 단점 때문에 씹는 사람이 주변에 많았다. 이에 대한 링컨의 대응이다. “술을 많이 마신다고, 그렇다면 무슨 술을 좋아하는지 알아와 그 술을 보내게…” 한 마디로 그는 그랜트 장군의 강점만을 산다는 사실을 명확하게 한 것이다. 강점을 살리면 되지 한 두 가지 단점까지 들출 것이 뭐 있겠느냐는 것이다.

강점에 집중하는 것은 이기적인 행동이 아니다. 당신을 위해서나 팀원을 위해서도 강점에 집중해야 한다. 자신에게 맞지 않은 일을 했던 경험을 누구나 갖고 있을 것이다. 포워드에 맞는 사람에게 센터 역할을, 기타리스트에게 키보드 연주를, 가르치는 것을 좋아하는 선생에게 서류작업을, 요리를 싫어하는 주부에게 부엌 일을… 이렇게 되면 무슨 일이 일어날까? 최고의 권위자로만 구성된 팀이 최고의 성과를 내는 것은 아니다. 스타로만 구성된 팀이 늘 우승을 하는 것도 아니다. 이런 팀으로 대작을 완성할 수는 없다. 자존심 싸움이 심하고 주도권 경쟁에 핏대를 세우기 때문이다. 최고의 팀은 주특기가 다르고 성격이 다른 사람들이 강점을 발휘하고 서로의 단점을 보완할 때 탄생한다. 최고의 팀은 각기 다른 사람이 강점을 살리는 그런 팀이다. 인사는 사람은 모두 다르다는 점에서 출발해야 한다. 나쁘고 좋고의 문제가 아니다. 어떤 사람은 혼자 일할 때 성과를 내지만 어떤 사람은 여럿이 함께 일하는 것을 좋아한다. 긴장감이 있는 상태를 좋아하는 사람이 있고 어떤 사람은 편안해야 제 실력을 발휘한다. 리더로 일할 때 신이 나는 사람이 있고 구성원으로 일하는 것을 좋아하는 사람도 있다. 무언가 어려운 의사 결정하는 것을 좋아하는 사람이 있고 어떤 사람은 그런 자리를 고통스러워한다. 이처럼 모든 사람은 각각 강점과 약점이 있다. 인사의 핵심은 강점에 따른 배치를 하는 것이다.

질문들
1. 그동안 나는 사람들의 강점에 집중해왔는가, 아니면 약점에 집중 ? ?왔는가?
2. 구성원들의 강점과 약점을 기록해 보라
3. 사람들 강점을 어떻게 알아내는가?
4. 강점을 발휘하는 자리에 있는 사람과 그렇지 않은 사람은 누구인가?
5. 강점을 살리기 위해 어떻게 재배치하면 최대의 성과를 낼 수 있는가?

kthan@assist.ac.kr

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집토끼와 산토끼 중 어느 토끼가 더 중요할까? 당연히 집토끼다. 대접을 잘 받은 집토끼는 산토끼에게 집안 자랑을 많이 한다. 샘이 난 산토끼는 집토끼가 부러워 그 집으로 들어온다. 반대로 집에서 대접을 못 받는 집토끼는 집을 뛰쳐나가 산토끼가 된다. 공자님도 비슷한 얘기를 했다. “近者說(근자열) 遠者來(원자래)”란 말이 그것이다. 여기서 說(열)은 기쁘게 할 열이다. 즉, 가까이 있는 사람을 기쁘게 하면 멀리 있는 사람이 찾아온다는 말이다. 반대로 가까이 있는 사람을 열 받게 하면 그들은 도망간다.

잘 되는 조직은 직원들이 밖에 나가 회사 자랑을 많이 한다. 망하는 조직은 직원들 입을 통해 회사 문제점이 노출된다. 당신은 최근 집토끼를 위해 무엇을 하였는가? 기쁘게 한 일이 많은가, 열 받게 한 일이 많은가? 열 받게 한 일이 많았다면 곧 당신에게도 열 받을 일이 많이 발생할 것이다. 그것조차 눈치채지 못하고 있다면 당신 자리는 위험하다.

사람의 마음을 사는 최선의 길은 베품과 나눔이다. 꼭 돈이 많고 나눌 게 많아야 나눌 수 있는 것은 아니다. 중국에 주천(酒泉)이란 곳이 있다. 어느 날 한나라 무제가 전쟁을 하느라 고생이 많은 곽거병 장수에게 술 한 병을 하사했다. 곽거병은 “황제가 내린 술 한 병을, 3만 병사들과 함께 할 수 있는 방법은 없을까?” 고민하다 3만 명의 군사를 오아시스에 모으고 “황제가 이 술을 하사했다. 하사한 술을 저 오아시스에 타라”고 지시한 후 모든 병사들에게 이렇게 말했다. “이 물은 물이 아니다. 황제가 여러분의 노고를 위로하기 위해 내린 술이다. 이 술을 한 잔씩 마시면서 황제 은혜에 감사하라” 처음에는 어리둥절하던 병사들은 이내 자기들의 고통과 고향 떠난 마음을 알아준 장군의 마음 읽고 눈물을 흘렸다. 만일 그 술을 혼자 마셨다면 어땠을까? 이 병사들이 마신 것은 단순한 물이 아니다. 감동 그 자체이다.

부하직원을 위해 당신 주머니를 털어 밥을 산 적이 있는가? 명절 선물로 들어온 양주를 독식하지는 않았는가? 밥 한 번 사지 않고 밥 먹듯이 잔소리를 하지는 않았는가? 계속 잔소리 할 일이 늘어나고 성과는 나지 않을 것이다. 직원들은 계속 당신을 열 받 게 할 것이다.

승리하는 조직은 기세가 등등하다. 성과를 내기 위해서는 우선 분위기를 바꾸어야 한다. 칙칙한 커튼을 활짝 젖히고 문을 열어야 한다. 그 동안의 어둡고 무거운 공기를 바꾸고 부정적인 기운을 긍정적인 기운으로 변화시켜야 한다. 개인의 단점보다는 장점에 초점을 맞추고 응징보다는 칭찬과 격려에 힘을 쏟아야 한다. 지시와 통제 대신 질문과 경청으로 무장해야 한다. 채찍을 든 상사가 아니라 그들이 뛸 때 주전자와 수건을 들고 같이 뛰면서 “파이팅”을 외치면서 그들을 격려할 수 있어야 한다. 저들을 짜내서 성과를 내야 한다는 생각대신 저들을 최대한 신나게 만들어야 내가 성공할 수 있다고 생각을 바꾸어야 한다.

그 핵심이 바로 참여다. 참여하지 않으면 헌신하지 않는다. 참여를 위한 화두는 바로 경청과 질문이다. 기세등등한 조직인지 아닌지는 회의 분위기를 보면 대번에 알 수 있다. 모든 사람이 활발하게 참여해 자기 의견을 얘기하고 웃고 떠든다면 반은 성공한 것이다. 회의가 끝난 후 일할 의욕이 넘치고 회의하는 것을 좋아한다면 그 조직은 거의 성공한 것이다. 만약 회의가 지루하고 짜증나고 서로를 적대시하는 시간이 된다면 그 조직은 위험하다. 상사 혼자 말하고 직원들은 고개를 숙이거나 문자를 보내고 있다면 그 조직은 위험하다.

사람들은 언제 가장 행복할까? 누군가 내 얘기를 열심히 들어줄 때다. 언제 가장 기분이 나쁠까? 상대가 내 얘기를 건성으로 들을 때다. 자기 혼자 얘기하고 나에게는 마이크를 넘기지 않을 때다. 경청은 상대를 존중할 때 나오는 태도다. 그런 면에서 경청은 감성리더가 되기 위한 최고의 도구이다. 경청만 잘 해도 조직의 성과는 배로 올라간다. 리더가 경청하면 많은 정보가 위로 올라온다. 리더가 경청하지 않으면 정보는 차단된다.

경청을 위해서는 생각을 바꾸어야 한다. 그들에게 엄청난 해법이 있다고 생각하라, 그들 안에 대단한 정보가 있다고 생각하라, 내 고민거리를 해결해줄 사람은 바로 내 앞에 있는 직원이라고 생각하라. 사실이 그렇다. 그렇게 되면 당신은 그가 하는 말 한 마디도 놓치지 않고 최선을 다해 들을 것이다. 부하직원은 자부심을 갖게 되고 더욱 좋은 얘기를 하기 위해 노력할 것이다. 말을 반으로 줄이고 경청을 배로 늘이면 조직의 생산성은 네 배 올라간다.

혼자 있는 사람은 리더가 아니다. 누군가 추종하는 세력이 있어야 리더다. 간디는 아무 계급장이 없었다. 권력이나 돈도 없었다. 하지만 사람들이 따랐다. 최악의 리더는 그 사람이 있어야 조직이 움직이는 리더다. 사람들은 그 앞에서 일하는 척 하지만 그 사람이 사라지면 모두가 휴일에 돌입한다. 최상의 리더는 있는 듯 없는 듯 한 리더다. 부하직원이 인식하지 못하는 리더다. 있어도 돌아가고 없어도 돌아가는 리더다. 당신은 어떤 리더인가?

한근태 대표 kthan@assist.ac.kr

 

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불행한 가정의 모습은 다양하다. 행복한 가정에는 공통점이 많다. 많은 기업을 다니다 보면 본능적으로 이 조직은 잘 될 것 같다, 그렇지 않다는 것이 느껴진다. 재무제표를 보지 않아도 그 조직의 미래가 그려지기도 한다. 내가 생각하는 일류조직과 삼류조직의 차이 몇 가지를 살펴본다.

일류조직은 행동의 중심에 고객이 있다. 의사결정을 할 때 이것이 고객을 위한 것인지가 최우선 고려사항이다. 삼류조직은 고객의 눈치보다는 상사 눈치를 많이 본다. 의사결정을 할 때 고객보다는 이 일을 상사가 좋아하는지, 싫어하는지를 따진다. 고객은 그 다음이다. 생각이 행동을 좌우한다. 무언가를 의식하는 사람과 눈에 보이는 게 없는 사람은 행동에 차이가 크다. 부인과 자녀를 고객으로 생각하는 사람과 시종처럼 부려야 할 존재로 아는 사람은 행동이 다르다.

세상에서 가장 대책이 없는 사람은 자기 밖에 모르는 사람이다. 자기가 뭐라도 되는 것처럼 무소불위로 행동하는 사람이다. 세상에 무서울 것이 없는 사람이다. 잘 나가는 모 투자은행은 그것을 잘 지키고 있다. 높은 사람이 전화를 하고 갑자기 찾아와도 고객과 얘기를 나누고 있으면 모든 것이 용서된다. 그보다 더 중요한 일은 없다고 생각하기 때문이다. 하지만 많은 조직이 고객보다는 윗사람 비위 맞추는데 에너지를 많이 사용한다. 윗사람 눈치 보느라 할 말을 제대로 못하고, 상사 얘기를 듣느라 고객을 기다리게 하고, 차기 제품을 정할 때 고객 소리보다 상사의 소리가 크게 반영되고… 이런 곳에서 높은 사람으로 근무하는 것이 폼은 난다. 하지만 즐길 날은 길지 않다.

일류조직은 사람이 중심에 있다. People Focus 조직이다. 사람이 중심에 있는 조직을 만든다는 것은 말처럼 쉽지 않다. 배우자 마음 하나 살피는 것도 쉽지 않은데 수많은 부하들의 마음을 어루만지는 것은 쉬운 일이 아니다. 이런 조직에서 높은 사람 노릇하기는 쉽지 않다. 페덱스가 피플 포커스의 대표적 조직이다. 여기에는 이를 보장하는 좋은 제도들이 있다. 일정 시간과 비용을 부하직원을 위해 써야 하고, 가능한 내부에서 승진을 시킨다. 주기적으로 상사와 회사에 대해 설문조사를 하여 부족한 점을 개선해야 하는 SFA (survey-feedback-action)란 제도도 있다. 공정한 대우를 못 받는다고 생각하는 경우 위에 호소하면 공청회 비슷한 것을 열어 거기에 대해 문제점을 해결해주는 GFTP (guaranteed fair treatment program)란 제도도 배울 만 하다.

직급이 높은 사람은 무대 위에 있는 배우와 같다. 객석에 있는 부하들은 일년 365일 상사의 일거수일투족을 살핀다. 당신 행동을 관찰하고 말과 행동 사이에 갭을 찾기 위해 노력한다. 그들은 상사의 말이 아닌 행동을 통해 그가 어떤 사람인지 순간적으로 알아차린다. 상사는 일년을 같이 있어도 부하가 어떤 사람인지 모른다. 부하는 일주일만 같이 일해도 상사가 어떤 사람인지 정확하게 파악한다.

직급이 올라갈수록 부하직원을 두려워해야 한다. 말과 행동이 일치하는지 반성해야 한다. 말을 줄이고 직원의 말을 듣는데 시간을 써야 한다. 내가 얼마나 잘 났는지를 떠드는 대신 부하직원이 어떤 사람인지를 알기 위해 애를 써야 한다. “백성은 물과 같다. 배를 띄우기도 하지만 때로는 배를 뒤집기도 한다.”는 말을 늘 기억해야 한다.

일류조직은 기본에 충실하고 계속 변화한다. 사람에게 포커스 한다는 것이 그들의 눈치만 살피는 것을 뜻하는 것은 아니다. 존중하되 할 말은 하고 야단칠 것은 야단치고 지켜야 할 것은 지키게 해야 한다. 회의시간에 늦는 것을 방치해서는 안 된다. 그런 나쁜 버릇이 습관이 되면 가장 큰 피해자는 본인이기 때문이다. 오자 탈자로 범벅이 된 보고서에 사인을 해서도 안 된다. 현장에 가보지 않고 대충 쓴 리포트를 간과해서도 안 된다.

건강한 긴장감이 있을 때 개인이나 조직은 발전한다. 기본은 변하지 않는다. 청결하고 정리정돈을 잘 하는 것, 약속시간을 칼같이 지키고 하기로 한 것은 반드시 하는 것, 무뚝뚝한 직원을 개선시키는 것, 구태의연하게 일하는 사람에게 새로운 방식을 요구하는 것, 자신을 업그레이드 시키지 않으면 견디기 어렵게 만드는 것… 이런 것이 상사가 할 일이다.

일류조직은 팀워크가 끈끈하다. 같은 가족이고 공동체란 의식이 강하다. 한 번 목표를 정하면 어려움이 있더라도 뚫고 나간다. 삼류조직은 콩가루집안이다. 이기적 이고 서로에게 아무 애정이나 끈끈함이 없다. 늘 조직을 떠날 만반의 준비가 되어 있다. 당연히 이직률이 높다. 팀워크를 높이기 위한 최선의 방법 중 하나는 가능한 밥을 많이 먹는 것이다. 사람은 밥을 먹을 때 친해진다. 애들이 아버지보다는 엄마와 친한 이유도 밥을 해주고 같이 먹기 때문이다. 문제 가정은 각자 따로 밥을 먹는다. 아예 밥 먹을 기회를 만들지 않는다. 밥을 먹으면 뭐라도 얘기를 해야 하는데 그것이 괴롭기 때문이다.

조직도 마찬가지다. 어떤 이유에서든 구성원들이 따로 밥을 먹고 상사와 직원들이 밥을 같이 먹지 않는다면 그 조직은 골병이 들고 있다고 봐야 한다. 상사와 밥을 먹으려 하지 않고 회식을 한다 해도 여러 이유를 대면서 빠진다면 그 조직은 조직으로서 생명을 다한 것이다. 밥을 같이 먹는 것은 그만큼 중요하다. 당신의 리더십을 알고 싶은가? 갑작스레 회식을 제안해보라. 선약을 취소하고 환호성을 지르면서 기쁜 마음으로 따른다면 건강한 조직이다. 만약 이런저런 핑계를 대면서 빠진다면 리더십은 위기에 처해 있다. 오래 전에 잡은 회식에도 빠진다면 당신은 이미 리더가 아니다. 떠날 준비를 해야 한다.

리더십은 거대한 얘기가 아니다. 삶에서 묻어나야 한다. 서로에 대해 알아야 한다. 그래서 시간이 지날수록 애정이 깊어져야 한다. 당신은 지금 부하직원에 대해 어느 정도 알고 있는가? 그것이 전부라고 생각하는가? 부하직원은 당신에 대해 어떻게 생각하는가? 당신이 등장하면 파티분위기가 되는가, 아니면 좋았던 분위기가 썰렁해지는가? 당신의 리더십을 점검하라.

한근태 대표 kthan@assist.ac.kr

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1910년대의 기업은 어떤 모습이었을까?

바로 찰리 차플린의 영화 <모던 타임즈>를 보면 이를 쉽게 짐작할 수 있다. 거대한 톱니바퀴에 끼어 기계처럼 일하는 노동자의 삶을 그린 영화이다. 관리자는 화면을 통해 노동자를 감시한다. 관리자의 관심은 오로지 생산량이다. 어떻게 하면 컨베이어 속도를 높일까, 직원들의 쉬는 시간을 줄일까를 고민한다. 급기야 자동으로 밥을 먹여주는 기계를 도입할 계획까지 세운다. 밥 먹는 시간도 아까웠던 것이다. 노동자는 계속 비슷한 일을 반복하니까 집에서도 끊임없이 그런 손동작을 하게 된다.
결국 컨베이어 속도를 쫓아가지 못한 노동자가 기계 속으로 빨려 들어가기까지 한다. 당시의 경영은 테일러의 생산관리가 전부였다. 사람에게는 전혀 관심이 없고 모든 역량을 생산량에 집중했다. 기업의 인간적 측면은 아예 존재하지 않았고 사장이나 종업원이나 그런 것에 대해 아무런 의구심을 품지 않았다.

그러다 호손 공장의 케이스 스터디를 기점으로 기업의 인간적 측면이 처음으로 이슈화가 된다. 자초지종은 이렇다. 하버드 대학의 G. E. 메이요 교수는 미국의 전화기 제조 회사 웨스턴일렉트릭의 호손 공장에서 1924~1932년 사이 한 가지 연구를 진행한다. 바로 조명에 따른 생산성 변화를 조사하는 것이다. 처음에는 조명을 서서히 밝게 하면서 거기에 따라 생산성이 어떻게 변하는지를 조사한다. 예상대로 조명에 비례해 생산성은 올라간다.

다음에는 조명을 거꾸로 어둡게 하면서 생산성 추이를 조사하는데 이상하게 생산성은 계속 올라간다. 예상치 못한 결과에 놀란 교수 일행은 조사를 시작한다. 이유는 간단했다. 그 동안 한 번도 인간적인 대우를 받지 못하던 직공들은 하버드 대학에서 온 인텔리들이 자신들과 같이 밥도 먹고, 질문도 하고, 얘기도 열심히 들어주는데 감동을 받은 것이다. 인간적인 대접을 받아 신이 난 직공들은 당연히 열심히 일을 했고 그 때문에 생산성이 올라간 것이다.

생산성은 인간관계, 감독 방식, 작업자 개개인의 노동 의욕 등과 밀접한 관계가 있다는 것, 고충 청취에 의한 의사소통의 개발, 비정규 그룹과 비정규적 리더의 존재를 밝혀 낸 것 등이 이 실험의 큰 성과였다. 결국 호손 스터디는 “근로자에게 관심을 가지면 기업의 성과가 높아진다는 인사관리 이론”을 정립시켰던 것이다. 그리고 이런 기업의 인간적 측면에 대한 이론적 뼈대를 잡은 책이 맥그리거가 지은 “기업의 인간적 측면(The human side of enterprise)”이다.

이 책이 나온 지 50년이 되었지만 아직 “기업의 인간적 측면”은 “살인의 추억”만큼이나 어울리지 않는 것의 단어의 조합이다. 이익을 목적으로 만든 기업에서 인간적 측면을 운운하는 것은 아직도 이상한 일이라고 생각하기 때문이다. 하지만 절대 그렇지 않다. 경영이란 무엇인가? 경영은 사람을 활용해 자신의 비전을 달성하는 일이다. 그렇기 때문에 경영이란 결국 사람의 마음을 움직이는 활동이다.

사람을 움직이기 위해서는 사람에 대한 통찰력이 필요하다. 사람은 어떤 존재인지, 어떻게 해야 사람을 움직일 수 있는지, 사람의 마음을 사기 위해서는 무엇이 필요한지를 생각해 보아야 한다. 잭 웰치도 비슷한 얘기를 한다. “경영은 실행입니다. 전략보다 중요한 것이 실행입니다. 그런데 실행을 하는 것은 사람이지요. 그렇기 때문에 사람을 잘 뽑고 이들이 일을 잘 할 수 있도록 마음을 움직이는 것이 경영자의 역할입니다.”

사람은 합리적인 동물이다. 자신에게 이익이 되는 쪽으로 의사결정을 하고 행동을 한다. 기업의 인간적 측면도 비슷한 시각으로 보아야 한다. 종업원을 인간적으로 대하는 것이 인간의 도리이긴 하지만 성과와 연결되지 않는다면 그 누가 인간적 측면을 얘기하겠는가? 하지만 인간은 인간적 대접을 받고 싶어하고, 인간적 대접을 받을 때 주인을 위해 목숨까지 바치려 한다는 사실이 입증되었다. 그렇기 때문에 기업의 인간적 측면이 중요한 것이다.
 
 
 

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모 그룹의 관리자를 몇 번에 나누어 리더십 교육을 시킨 적이 있다. 업종이 건설이고, 대부분 중년 남성인 탓도 있지만 분위기가 너무 무겁고 어두웠다. 주눅이 들어있고, 삶에 자신감이 없어 보였다. 눈도 마주치지 않고 말도 하려 하지 않았다. 신기한 생각이 들어 책임자에게 물어보았더니 오너 회장님의 성격 때문일 거란다. “우리 회장님은 카리스마가 너무 강하세요. 늘 우리들에게 대해 못 마땅하게 생각하시지요. 조금만 잘못해도 불호령을 치고, 눈을 부라립니다. 그러니 회의 때에도 감히 나서서 말을 하는 사람이 없습니다. 완전히 일인독재 체제입니다.” 나중에 회장을 만났는데 본인도 인정을 한다. “회사가 작을 때는 그런 형태의 리더십도 작동을 했습니다. 하지만 회사가 커지고, 직원수가 몇 천명이 되면서 예전 스타일은 더 이상 먹히지 않습니다. 이 정도 사이즈의 회사에서 제가 나서서 일일이 간섭해서 회사가 돌아간다면 문제가 있는 것이지요. 제 몸도 너무 고달픕니다. 뭔가 변화를 해야겠다고 생각하는데 쉽지가 않네요…”

어떤 리더가 제대로 된 리더일까? 도대체 리더의 가장 중요한 역할은 무엇일까? 리더가 조직에서 가장 똑똑한 사람일까? 리더가 모든 것을 다 알 수 있을까? 절대 그렇지 않다. 리더십은 다른 사람을 활용해 자신의 목적을 달성하는 것이다. 그렇기 때문에 먼저 다른 사람의 마음을 살 수 있어야 한다. 그래야 지혜도 이끌어내고, 돈도 벌 수 있다. 제대로 된 리더는 자신이 모든 것을 이끈다고 생각하지 않는다. 리더가 할 일은 구성원을 편안하게 해주는 것이다. 무슨 말이든 기탄없이 말할 수 있는 환경을 만들기 위해 노력해야 한다. 리더의 가장 중요한 역할은 일에 대한 열정을 불어넣는 것 뿐이다. 열정이 있는 조직은 시끄럽다. 회의 시간은 언제나 말하고자 하는 사람들 때문에 시끌벅적하고, 누구의 눈치를 보느라 하지 못하는 말도 없다. 자신의 아이디어를 말할 수 있고, 이것이 받아들여진다고 생각하므로 일에 대한 열정이 생긴다.

그런 면에서는 GE 코리아의 이채욱 회장이 탁월하다. 우선 인상이 부드럽다. 권위주의, 엄격함, 딱딱함은 약에 쓰려 해도 찾을 수 없다. 또 늘 사람들을 편하게 해 주기 위해 노력한다. 그가 쓴 책 ‘100만 불짜리 열정”을 보면 이런 대목이 나온다. “리더는 경영에서의 게임 메이커입니다. 선수들이 게임을 잘 할 수 있도록 분위기를 조성하는 것이 리더의 역할이지요. 그러기 위해서는 오픈 마인드를 해야 합니다. 직원의 아이디어와 생각을 잘 받아들여야 합니다. 잘 받아들이는 것도 능력이거든요. 분위기를 유쾌하게 만드는데 몸과 마음을 아끼지 말아야 합니다. 웃음은 열 번의 회식보다 더 큰 단결력을 선사합니다.”

그렇다고 그가 늘 웃기만 하는 것은 아니다. 사실 조직 생활을 하다 보면 웃을 일 보다는 화낼 일이 많기 때문이다. 하지만 그는 독특한 방법으로 피드백을 한다. 피드백은 하되 감정을 건드리지 않고 지적한다. 이런 식이다. 일을 잘 하지 못했을 때 “김 과장은 GE 생활 1 주일 단축이야… “ 라고 얘기한다. 반대로 잘 했을 때는 1 주일 연장이라고 농담하고 모든 직원이 이 농담을 공유한다. 그렇기 때문에 실수를 지적하는 사람도 지적 받는 사람도 감정적으로 다치지 않는다. 피드백에 대한 그의 철학이다. “화를 낼 때는 화를 내야 합니다. 하지만 자칫 화를 내면 조직은 가라앉습니다. 평직원이 화를 내도 분위기가 처져 일하기 힘든데 하물며 리더가 화를 낸다면 조직이 어떻게 되겠습니까? 리더는 계산을 하고 화를 내야 합니다. 실수에 대해 불같이 화를 내면 리더 자신의 마음이야 편하겠지만 그 다음은 어떻게 되겠습니까? 실수한 당사자는 물론 나머지 다른 사람들도 리더의 눈치를 볼 수 밖에 없습니다. 그렇게 되면 리더 역시 굳어진 분위기를 돌려놓을만한 적절한 상황을 만들기 어렵지요. 경제 논리로 보아도 전혀 이롭지 않습니다.”

딱딱한 땅에는 아무리 좋은 씨앗을 뿌려도 열매를 맺을 수 없다. 딱딱한 땅을 부드럽게 만들고 그 위에 씨앗을 뿌려야 성과로 연결할 수 있다. 사람도 마찬가지이다. 딱딱하고 엄숙한 일인 독재하의 분위기에서는 아무도 자신의 생각을 얘기하지 않는다. 진실은 실종되고 외교만이 판을 친다. 솔직함은 없어지고 리더의 생각에 맞추려는 사람들만 얘기를 한다. 리더의 가장 중요한 역할은 부드럽고 유연한 분위기를 만드는 것이다. 사람들에게 열정을 불어넣고 그들이 신명 나게 일할 수 있도록 게임을 잘 이끄는 것이다. 그러면 놀라운 변화가 일어날 것이다.

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