You never know what you can do until you try.

집토끼와 산토끼 중 어느 토끼가 더 중요할까? 당연히 집토끼다. 대접을 잘 받은 집토끼는 산토끼에게 집안 자랑을 많이 한다. 샘이 난 산토끼는 집토끼가 부러워 그 집으로 들어온다. 반대로 집에서 대접을 못 받는 집토끼는 집을 뛰쳐나가 산토끼가 된다. 공자님도 비슷한 얘기를 했다. “近者說(근자열) 遠者來(원자래)”란 말이 그것이다. 여기서 說(열)은 기쁘게 할 열이다. 즉, 가까이 있는 사람을 기쁘게 하면 멀리 있는 사람이 찾아온다는 말이다. 반대로 가까이 있는 사람을 열 받게 하면 그들은 도망간다.

잘 되는 조직은 직원들이 밖에 나가 회사 자랑을 많이 한다. 망하는 조직은 직원들 입을 통해 회사 문제점이 노출된다. 당신은 최근 집토끼를 위해 무엇을 하였는가? 기쁘게 한 일이 많은가, 열 받게 한 일이 많은가? 열 받게 한 일이 많았다면 곧 당신에게도 열 받을 일이 많이 발생할 것이다. 그것조차 눈치채지 못하고 있다면 당신 자리는 위험하다.

사람의 마음을 사는 최선의 길은 베품과 나눔이다. 꼭 돈이 많고 나눌 게 많아야 나눌 수 있는 것은 아니다. 중국에 주천(酒泉)이란 곳이 있다. 어느 날 한나라 무제가 전쟁을 하느라 고생이 많은 곽거병 장수에게 술 한 병을 하사했다. 곽거병은 “황제가 내린 술 한 병을, 3만 병사들과 함께 할 수 있는 방법은 없을까?” 고민하다 3만 명의 군사를 오아시스에 모으고 “황제가 이 술을 하사했다. 하사한 술을 저 오아시스에 타라”고 지시한 후 모든 병사들에게 이렇게 말했다. “이 물은 물이 아니다. 황제가 여러분의 노고를 위로하기 위해 내린 술이다. 이 술을 한 잔씩 마시면서 황제 은혜에 감사하라” 처음에는 어리둥절하던 병사들은 이내 자기들의 고통과 고향 떠난 마음을 알아준 장군의 마음 읽고 눈물을 흘렸다. 만일 그 술을 혼자 마셨다면 어땠을까? 이 병사들이 마신 것은 단순한 물이 아니다. 감동 그 자체이다.

부하직원을 위해 당신 주머니를 털어 밥을 산 적이 있는가? 명절 선물로 들어온 양주를 독식하지는 않았는가? 밥 한 번 사지 않고 밥 먹듯이 잔소리를 하지는 않았는가? 계속 잔소리 할 일이 늘어나고 성과는 나지 않을 것이다. 직원들은 계속 당신을 열 받 게 할 것이다.

승리하는 조직은 기세가 등등하다. 성과를 내기 위해서는 우선 분위기를 바꾸어야 한다. 칙칙한 커튼을 활짝 젖히고 문을 열어야 한다. 그 동안의 어둡고 무거운 공기를 바꾸고 부정적인 기운을 긍정적인 기운으로 변화시켜야 한다. 개인의 단점보다는 장점에 초점을 맞추고 응징보다는 칭찬과 격려에 힘을 쏟아야 한다. 지시와 통제 대신 질문과 경청으로 무장해야 한다. 채찍을 든 상사가 아니라 그들이 뛸 때 주전자와 수건을 들고 같이 뛰면서 “파이팅”을 외치면서 그들을 격려할 수 있어야 한다. 저들을 짜내서 성과를 내야 한다는 생각대신 저들을 최대한 신나게 만들어야 내가 성공할 수 있다고 생각을 바꾸어야 한다.

그 핵심이 바로 참여다. 참여하지 않으면 헌신하지 않는다. 참여를 위한 화두는 바로 경청과 질문이다. 기세등등한 조직인지 아닌지는 회의 분위기를 보면 대번에 알 수 있다. 모든 사람이 활발하게 참여해 자기 의견을 얘기하고 웃고 떠든다면 반은 성공한 것이다. 회의가 끝난 후 일할 의욕이 넘치고 회의하는 것을 좋아한다면 그 조직은 거의 성공한 것이다. 만약 회의가 지루하고 짜증나고 서로를 적대시하는 시간이 된다면 그 조직은 위험하다. 상사 혼자 말하고 직원들은 고개를 숙이거나 문자를 보내고 있다면 그 조직은 위험하다.

사람들은 언제 가장 행복할까? 누군가 내 얘기를 열심히 들어줄 때다. 언제 가장 기분이 나쁠까? 상대가 내 얘기를 건성으로 들을 때다. 자기 혼자 얘기하고 나에게는 마이크를 넘기지 않을 때다. 경청은 상대를 존중할 때 나오는 태도다. 그런 면에서 경청은 감성리더가 되기 위한 최고의 도구이다. 경청만 잘 해도 조직의 성과는 배로 올라간다. 리더가 경청하면 많은 정보가 위로 올라온다. 리더가 경청하지 않으면 정보는 차단된다.

경청을 위해서는 생각을 바꾸어야 한다. 그들에게 엄청난 해법이 있다고 생각하라, 그들 안에 대단한 정보가 있다고 생각하라, 내 고민거리를 해결해줄 사람은 바로 내 앞에 있는 직원이라고 생각하라. 사실이 그렇다. 그렇게 되면 당신은 그가 하는 말 한 마디도 놓치지 않고 최선을 다해 들을 것이다. 부하직원은 자부심을 갖게 되고 더욱 좋은 얘기를 하기 위해 노력할 것이다. 말을 반으로 줄이고 경청을 배로 늘이면 조직의 생산성은 네 배 올라간다.

혼자 있는 사람은 리더가 아니다. 누군가 추종하는 세력이 있어야 리더다. 간디는 아무 계급장이 없었다. 권력이나 돈도 없었다. 하지만 사람들이 따랐다. 최악의 리더는 그 사람이 있어야 조직이 움직이는 리더다. 사람들은 그 앞에서 일하는 척 하지만 그 사람이 사라지면 모두가 휴일에 돌입한다. 최상의 리더는 있는 듯 없는 듯 한 리더다. 부하직원이 인식하지 못하는 리더다. 있어도 돌아가고 없어도 돌아가는 리더다. 당신은 어떤 리더인가?

한근태 대표 kthan@assist.ac.kr

 

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불행한 가정의 모습은 다양하다. 행복한 가정에는 공통점이 많다. 많은 기업을 다니다 보면 본능적으로 이 조직은 잘 될 것 같다, 그렇지 않다는 것이 느껴진다. 재무제표를 보지 않아도 그 조직의 미래가 그려지기도 한다. 내가 생각하는 일류조직과 삼류조직의 차이 몇 가지를 살펴본다.

일류조직은 행동의 중심에 고객이 있다. 의사결정을 할 때 이것이 고객을 위한 것인지가 최우선 고려사항이다. 삼류조직은 고객의 눈치보다는 상사 눈치를 많이 본다. 의사결정을 할 때 고객보다는 이 일을 상사가 좋아하는지, 싫어하는지를 따진다. 고객은 그 다음이다. 생각이 행동을 좌우한다. 무언가를 의식하는 사람과 눈에 보이는 게 없는 사람은 행동에 차이가 크다. 부인과 자녀를 고객으로 생각하는 사람과 시종처럼 부려야 할 존재로 아는 사람은 행동이 다르다.

세상에서 가장 대책이 없는 사람은 자기 밖에 모르는 사람이다. 자기가 뭐라도 되는 것처럼 무소불위로 행동하는 사람이다. 세상에 무서울 것이 없는 사람이다. 잘 나가는 모 투자은행은 그것을 잘 지키고 있다. 높은 사람이 전화를 하고 갑자기 찾아와도 고객과 얘기를 나누고 있으면 모든 것이 용서된다. 그보다 더 중요한 일은 없다고 생각하기 때문이다. 하지만 많은 조직이 고객보다는 윗사람 비위 맞추는데 에너지를 많이 사용한다. 윗사람 눈치 보느라 할 말을 제대로 못하고, 상사 얘기를 듣느라 고객을 기다리게 하고, 차기 제품을 정할 때 고객 소리보다 상사의 소리가 크게 반영되고… 이런 곳에서 높은 사람으로 근무하는 것이 폼은 난다. 하지만 즐길 날은 길지 않다.

일류조직은 사람이 중심에 있다. People Focus 조직이다. 사람이 중심에 있는 조직을 만든다는 것은 말처럼 쉽지 않다. 배우자 마음 하나 살피는 것도 쉽지 않은데 수많은 부하들의 마음을 어루만지는 것은 쉬운 일이 아니다. 이런 조직에서 높은 사람 노릇하기는 쉽지 않다. 페덱스가 피플 포커스의 대표적 조직이다. 여기에는 이를 보장하는 좋은 제도들이 있다. 일정 시간과 비용을 부하직원을 위해 써야 하고, 가능한 내부에서 승진을 시킨다. 주기적으로 상사와 회사에 대해 설문조사를 하여 부족한 점을 개선해야 하는 SFA (survey-feedback-action)란 제도도 있다. 공정한 대우를 못 받는다고 생각하는 경우 위에 호소하면 공청회 비슷한 것을 열어 거기에 대해 문제점을 해결해주는 GFTP (guaranteed fair treatment program)란 제도도 배울 만 하다.

직급이 높은 사람은 무대 위에 있는 배우와 같다. 객석에 있는 부하들은 일년 365일 상사의 일거수일투족을 살핀다. 당신 행동을 관찰하고 말과 행동 사이에 갭을 찾기 위해 노력한다. 그들은 상사의 말이 아닌 행동을 통해 그가 어떤 사람인지 순간적으로 알아차린다. 상사는 일년을 같이 있어도 부하가 어떤 사람인지 모른다. 부하는 일주일만 같이 일해도 상사가 어떤 사람인지 정확하게 파악한다.

직급이 올라갈수록 부하직원을 두려워해야 한다. 말과 행동이 일치하는지 반성해야 한다. 말을 줄이고 직원의 말을 듣는데 시간을 써야 한다. 내가 얼마나 잘 났는지를 떠드는 대신 부하직원이 어떤 사람인지를 알기 위해 애를 써야 한다. “백성은 물과 같다. 배를 띄우기도 하지만 때로는 배를 뒤집기도 한다.”는 말을 늘 기억해야 한다.

일류조직은 기본에 충실하고 계속 변화한다. 사람에게 포커스 한다는 것이 그들의 눈치만 살피는 것을 뜻하는 것은 아니다. 존중하되 할 말은 하고 야단칠 것은 야단치고 지켜야 할 것은 지키게 해야 한다. 회의시간에 늦는 것을 방치해서는 안 된다. 그런 나쁜 버릇이 습관이 되면 가장 큰 피해자는 본인이기 때문이다. 오자 탈자로 범벅이 된 보고서에 사인을 해서도 안 된다. 현장에 가보지 않고 대충 쓴 리포트를 간과해서도 안 된다.

건강한 긴장감이 있을 때 개인이나 조직은 발전한다. 기본은 변하지 않는다. 청결하고 정리정돈을 잘 하는 것, 약속시간을 칼같이 지키고 하기로 한 것은 반드시 하는 것, 무뚝뚝한 직원을 개선시키는 것, 구태의연하게 일하는 사람에게 새로운 방식을 요구하는 것, 자신을 업그레이드 시키지 않으면 견디기 어렵게 만드는 것… 이런 것이 상사가 할 일이다.

일류조직은 팀워크가 끈끈하다. 같은 가족이고 공동체란 의식이 강하다. 한 번 목표를 정하면 어려움이 있더라도 뚫고 나간다. 삼류조직은 콩가루집안이다. 이기적 이고 서로에게 아무 애정이나 끈끈함이 없다. 늘 조직을 떠날 만반의 준비가 되어 있다. 당연히 이직률이 높다. 팀워크를 높이기 위한 최선의 방법 중 하나는 가능한 밥을 많이 먹는 것이다. 사람은 밥을 먹을 때 친해진다. 애들이 아버지보다는 엄마와 친한 이유도 밥을 해주고 같이 먹기 때문이다. 문제 가정은 각자 따로 밥을 먹는다. 아예 밥 먹을 기회를 만들지 않는다. 밥을 먹으면 뭐라도 얘기를 해야 하는데 그것이 괴롭기 때문이다.

조직도 마찬가지다. 어떤 이유에서든 구성원들이 따로 밥을 먹고 상사와 직원들이 밥을 같이 먹지 않는다면 그 조직은 골병이 들고 있다고 봐야 한다. 상사와 밥을 먹으려 하지 않고 회식을 한다 해도 여러 이유를 대면서 빠진다면 그 조직은 조직으로서 생명을 다한 것이다. 밥을 같이 먹는 것은 그만큼 중요하다. 당신의 리더십을 알고 싶은가? 갑작스레 회식을 제안해보라. 선약을 취소하고 환호성을 지르면서 기쁜 마음으로 따른다면 건강한 조직이다. 만약 이런저런 핑계를 대면서 빠진다면 리더십은 위기에 처해 있다. 오래 전에 잡은 회식에도 빠진다면 당신은 이미 리더가 아니다. 떠날 준비를 해야 한다.

리더십은 거대한 얘기가 아니다. 삶에서 묻어나야 한다. 서로에 대해 알아야 한다. 그래서 시간이 지날수록 애정이 깊어져야 한다. 당신은 지금 부하직원에 대해 어느 정도 알고 있는가? 그것이 전부라고 생각하는가? 부하직원은 당신에 대해 어떻게 생각하는가? 당신이 등장하면 파티분위기가 되는가, 아니면 좋았던 분위기가 썰렁해지는가? 당신의 리더십을 점검하라.

한근태 대표 kthan@assist.ac.kr

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세상의 모든 조직은 고객이 있기 때문에 존재한다. 고객이 찾아주지 않는 식당은 있을 이유가 없다. 학생과 학부모에게 고통만을 안겨주는 선생이나 학교도 존재할 이유가 없다. 우리에게 월급을 주는 것도 결국은 고객이다. 그래서 누구나 고객만족을 부르짖지만 현실은 그렇지 않다. 현장부서를 위해 존재하는 지원부서가 현장부서 위에 군림하는 경우도 있고, 평가 받기를 거부하는 선생님도 있다.

고객 만족을 위해서는 우선 누가 우리 고객인지를 파악해야 한다. 그것이 출발점이다. 교육인적 자원부의 고객은 학생, 학부모, 학교이고 선생님의 고객은 학생과 학부모이다. 동사무소의 고객은 그 동네에 사는 주민이다. 지원 부서의 고객은 현장 부서이고, 자녀의 고객은 부모이고 동시에 부모의 고객 또한 자식이 될 수 있다.

고객이 무엇을 원하는지를 알아야 한다. 그러기 위해서는 고객을 관찰하고 그들에게 질문을 던져야 한다. 그런 의미에서 고객의 니즈를 잘 파악하여 거기에 대응을 잘 하는 사람이 훌륭한 세일즈맨이다. 1884년 NCR(National Cash Register) 이란 회사의 존 패터슨은 사상 최초로 금전등록기를 만들었다. 그는 이 제품의 우수성은 설명하기 위해 설명회도 갖고 여러 노력을 했지만 고객들이 별 다른 관심을 보이지 않았다. 그는 작전을 바꿨다. 설명을 하지 않고 고객들의 고민을 듣기 시작했다. 그 결과 당시 상점 주인들의 가장 큰 고민은 직원들의 삥땅이었다는 사실을 알게 되었고 그는 이 제품을 삥땅 방지용으로 설명함으로서 크게 성공하여 지금에 이르렀다.

고객 입장에서 볼 수 있어야 한다. 역지사지 할 수 있어야 한다. 환자 입장에서 볼 수 있는 의사가 일류 의사이다. 물고기처럼 생각할 수 있는 자가 훌륭한 낚시꾼이다. 그런 의미에서 표 파는 곳, 현금 자동지급기, 버스 정류장, 신차 발표회는 고객 입장이 아닌 단어들이다. 이런 것을 표 사는 곳, 현금 출금기, 버스 승강장, 신차 관람회로 바꾸어야 한다. 그런 의미에서 “분실한 구두에 대해서는 책임지지 않습니다.”같은 말은 고객을 쫓아내는 대표적인 말이다.

좋은 직원을 채용할 수 있어야 한다. 최고의 태도는 훈련되거나 교육되지 않는다. 그것은 채용되어야만 한다. (The best attitude can’t be trained or learned, it should be hired) 고객만족경영의 성패는 직원 채용에 있다. 어떤 직원을 채용하여 고객 접점에 배치할 것이냐가 중요하다. 그런 의미에서 사우스웨스트 항공의 채용기준은 의미가 있다. 이들의 광고이다. “우리는 남의 말을 잘 들어주고, 다른 사람을 생각하고, 미소를 잘 짓고, 감사합니다 라는 말을 잘 하는 다정한 사람을 찾습니다.”

적절한 평가지표 개발과 활용이 중요하다. GE는 고객만족 파악을 위해 NPS (Net Promoter Score)란 새로운 지표를 개발해 적극 활용하고 있다. 이 개념은 단순한 고객만족 (customer satisfaction)과 다르다. 아주 간단하다. “당신은 우리 제품을 친구들에게 추천하겠습니까?” 라는 질문에 어느 정도 적극적으로 대답하겠는가를 0에서 10의 척도로 답하는 것이다. 9점 내지 10 점이면 적극적(promoter) 7, 8은 소극적(passive) 6점 이하면 부정적(detractor)이다. 적극적(promoter)이라고 답한 사람 숫자에서 부정적(detractor)이라고 답한 사람 숫자를 뺀 점수가 바로 NPS이고 이 점수를 갖고 모든 부서와 조직을 평가하는 것이다.

고객만족 경영의 성공 여부는 무엇보다 최고경영자의 생각에 달려 있다. 고객만족을 한답시고 이상한 절이나 하는 것이 고객만족이 아니다. 지하철 입구에서 시끄럽게 소리를 지르는 것은 고객불편 행위이다. 고객이 무엇을 원하는지, 고객 접점에서 일하는 직원을 어떻게 만족시킬 것인지, 실제 만족하고 있다면 이를 어떻게 매출과 연결시킬 것인지, 그런 사람을 어떻게 채용할지를 고민하는 것이 실제적인 고객만족 경영이다. 
 
 

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모 그룹의 관리자를 몇 번에 나누어 리더십 교육을 시킨 적이 있다. 업종이 건설이고, 대부분 중년 남성인 탓도 있지만 분위기가 너무 무겁고 어두웠다. 주눅이 들어있고, 삶에 자신감이 없어 보였다. 눈도 마주치지 않고 말도 하려 하지 않았다. 신기한 생각이 들어 책임자에게 물어보았더니 오너 회장님의 성격 때문일 거란다. “우리 회장님은 카리스마가 너무 강하세요. 늘 우리들에게 대해 못 마땅하게 생각하시지요. 조금만 잘못해도 불호령을 치고, 눈을 부라립니다. 그러니 회의 때에도 감히 나서서 말을 하는 사람이 없습니다. 완전히 일인독재 체제입니다.” 나중에 회장을 만났는데 본인도 인정을 한다. “회사가 작을 때는 그런 형태의 리더십도 작동을 했습니다. 하지만 회사가 커지고, 직원수가 몇 천명이 되면서 예전 스타일은 더 이상 먹히지 않습니다. 이 정도 사이즈의 회사에서 제가 나서서 일일이 간섭해서 회사가 돌아간다면 문제가 있는 것이지요. 제 몸도 너무 고달픕니다. 뭔가 변화를 해야겠다고 생각하는데 쉽지가 않네요…”

어떤 리더가 제대로 된 리더일까? 도대체 리더의 가장 중요한 역할은 무엇일까? 리더가 조직에서 가장 똑똑한 사람일까? 리더가 모든 것을 다 알 수 있을까? 절대 그렇지 않다. 리더십은 다른 사람을 활용해 자신의 목적을 달성하는 것이다. 그렇기 때문에 먼저 다른 사람의 마음을 살 수 있어야 한다. 그래야 지혜도 이끌어내고, 돈도 벌 수 있다. 제대로 된 리더는 자신이 모든 것을 이끈다고 생각하지 않는다. 리더가 할 일은 구성원을 편안하게 해주는 것이다. 무슨 말이든 기탄없이 말할 수 있는 환경을 만들기 위해 노력해야 한다. 리더의 가장 중요한 역할은 일에 대한 열정을 불어넣는 것 뿐이다. 열정이 있는 조직은 시끄럽다. 회의 시간은 언제나 말하고자 하는 사람들 때문에 시끌벅적하고, 누구의 눈치를 보느라 하지 못하는 말도 없다. 자신의 아이디어를 말할 수 있고, 이것이 받아들여진다고 생각하므로 일에 대한 열정이 생긴다.

그런 면에서는 GE 코리아의 이채욱 회장이 탁월하다. 우선 인상이 부드럽다. 권위주의, 엄격함, 딱딱함은 약에 쓰려 해도 찾을 수 없다. 또 늘 사람들을 편하게 해 주기 위해 노력한다. 그가 쓴 책 ‘100만 불짜리 열정”을 보면 이런 대목이 나온다. “리더는 경영에서의 게임 메이커입니다. 선수들이 게임을 잘 할 수 있도록 분위기를 조성하는 것이 리더의 역할이지요. 그러기 위해서는 오픈 마인드를 해야 합니다. 직원의 아이디어와 생각을 잘 받아들여야 합니다. 잘 받아들이는 것도 능력이거든요. 분위기를 유쾌하게 만드는데 몸과 마음을 아끼지 말아야 합니다. 웃음은 열 번의 회식보다 더 큰 단결력을 선사합니다.”

그렇다고 그가 늘 웃기만 하는 것은 아니다. 사실 조직 생활을 하다 보면 웃을 일 보다는 화낼 일이 많기 때문이다. 하지만 그는 독특한 방법으로 피드백을 한다. 피드백은 하되 감정을 건드리지 않고 지적한다. 이런 식이다. 일을 잘 하지 못했을 때 “김 과장은 GE 생활 1 주일 단축이야… “ 라고 얘기한다. 반대로 잘 했을 때는 1 주일 연장이라고 농담하고 모든 직원이 이 농담을 공유한다. 그렇기 때문에 실수를 지적하는 사람도 지적 받는 사람도 감정적으로 다치지 않는다. 피드백에 대한 그의 철학이다. “화를 낼 때는 화를 내야 합니다. 하지만 자칫 화를 내면 조직은 가라앉습니다. 평직원이 화를 내도 분위기가 처져 일하기 힘든데 하물며 리더가 화를 낸다면 조직이 어떻게 되겠습니까? 리더는 계산을 하고 화를 내야 합니다. 실수에 대해 불같이 화를 내면 리더 자신의 마음이야 편하겠지만 그 다음은 어떻게 되겠습니까? 실수한 당사자는 물론 나머지 다른 사람들도 리더의 눈치를 볼 수 밖에 없습니다. 그렇게 되면 리더 역시 굳어진 분위기를 돌려놓을만한 적절한 상황을 만들기 어렵지요. 경제 논리로 보아도 전혀 이롭지 않습니다.”

딱딱한 땅에는 아무리 좋은 씨앗을 뿌려도 열매를 맺을 수 없다. 딱딱한 땅을 부드럽게 만들고 그 위에 씨앗을 뿌려야 성과로 연결할 수 있다. 사람도 마찬가지이다. 딱딱하고 엄숙한 일인 독재하의 분위기에서는 아무도 자신의 생각을 얘기하지 않는다. 진실은 실종되고 외교만이 판을 친다. 솔직함은 없어지고 리더의 생각에 맞추려는 사람들만 얘기를 한다. 리더의 가장 중요한 역할은 부드럽고 유연한 분위기를 만드는 것이다. 사람들에게 열정을 불어넣고 그들이 신명 나게 일할 수 있도록 게임을 잘 이끄는 것이다. 그러면 놀라운 변화가 일어날 것이다.

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